Арье Готсданкер – Иллюзия согласия (страница 4)

Я работал с телекоммуникационной компанией на две тысячи человек, которая наняла McKinsey для проведения операционной трансформации. Полный пакет: стратегия, дорожная карта, обучение, change management. Двенадцать месяцев. Бюджет – семизначный. Через полтора года результат: 30% задуманного реализовано. 70% – в протоколах совещаний, которые никто не выполняет. Когда я спросил руководителя проекта, что пошло не так, он ответил: «Всё было по плану. Просто люди не делали того, о чём договорились на совещаниях.» Я спросил: «А на совещаниях они действительно договорились – или промолчали?» Пауза. «Я не думал об этом в таких терминах.»

В 2004 году я получил PMP и следующие десять лет внедрял ERP системы. Все проекты шли не по плану: сроки, состав работ, бюджет – все к моменту сдачи проекта было в разы больше запланированного. Один провал следовал за другим. Поворотный момент случился в 2008 году.

Я работал над внедрением SAP в международной автомобильной корпорации. Проект шёл плохо – не первый и не последний проваленный SAP, скажем честно. Но в тот раз я оказался за одним столом с человеком, который отвечал за глобальную корпоративную культуру этой компании. Должность, которая в российских организациях вызывает недоумение, а в западных – уважение. Мы обсуждали, почему проект буксует, и я перечислял привычное: баги в системе, сопротивление пользователей, плохо прописанные процессы. Он выслушал и сказал вещь, которая изменила траекторию моей карьеры.

«Мы спотыкаемся не об ИТ. Не в багах дело и не в функционале. Не в процессах внедрения. Мы спотыкаемся о людей. Люди – вот основная сложность любого внедрения, любой трансформации. И почему-то о них постоянно забывают.»

Я тогда кивнул – звучало как красивая банальность. Все говорят про «человеческий фактор». Но он имел в виду другое. Не «люди сопротивляются изменениям» – это и так очевидно. А что-то более точное: то, что происходит между людьми, когда они садятся обсуждать изменение, – это отдельный слой реальности, который не описывается ни проектными планами, ни моделями управления изменениями. И именно в этом слое – ломается всё. До этого разговора я был проектным менеджером, который внедряет системы. После – человеком, который хочет понять, что именно в этом слое происходит и по каким законам.

После этого разговора я решил изучать людей. Начал изучать организационную психологию в Walden University. Писал об управлении изменениями в Harvard Business Review Russia. Издал книгу «Бизнес-психология: почему сотрудники сопротивляются изменениям». Но это все было очень красиво на уровне модели, научной теории, статьи в журнале, но никак не получалось применить на практике.

Первый практический инструмент, который я нашёл, – фасилитация. Если дело в людях, значит, нужно работать с людьми. Не со стратегией, не с процессом, а с тем, что происходит в комнате. Есть целая индустрия, которая занимается именно этим.

Фасилитация: ближе, но не туда

Open Space Technology. World Café. Appreciative Inquiry. Future Search. Dynamic Facilitation. Больше шестидесяти методов, собранных в справочниках вроде The Change Handbook. Каждый предлагает свой формат группового обсуждения – и каждый действительно работает с тем, что происходит между людьми. Я применял эти форматы. Создавал пространство для обсуждения. Ротировал группы. Задавал правильные вопросы. И иногда – это работало. А иногда – нет. И я не мог объяснить почему.

Каждый фасилитационный формат – рецепт: создайте пространство, ротируйте столы, сфокусируйтесь на позитиве. И как любой рецепт, он предписывает действия, но не объясняет механизм. Не спрашивает: в каком состоянии группа до того, как вы запустите формат?

Что если группа уже в режиме закрытия – и Open Space не поможет, потому что люди физически присутствуют, но ментально уже «решили»? Что если за столом World Café сидит человек с личной ставкой – и его «перекрёстное опыление» = распространение позиционной борьбы на все столы? Что если аргументативное пространство исчерпано – и Appreciative Inquiry создаёт позитивную атмосферу, но новых аргументов не добавляет?

Фасилитация – как врач, который назначает лечение, не поставив диагноз. Может сработать. А может – нет. И вы не узнаете заранее.

Проблема не в форматах. Форматы – хорошие. Проблема – в отсутствии диагностики. Фасилитатор входит в комнату и запускает процесс, не определив, в каком состоянии группа. Не оценив уровень потребности в определённости. Не проверив, есть ли в комнате люди с личной ставкой. Не измерив аргументативное пространство. Он надеется, что формат сработает – вместо того чтобы знать, какой формат нужен.

Именно это различие – между надеждой и знанием – и есть предмет нашей книги. Мы не предлагаем ещё один формат. Мы предлагаем диагностику: инструмент, который показывает, в каком состоянии группа, до того как вы выберете формат. И тогда выбор формата перестаёт быть лотереей.

Осознание пришло не из данных – из опыта. Шесть лет я проводил регулярные стратегические сессии для ИТ-компании. Формат – классический: тридцать топ-менеджеров, пансионат за городом, полтора дня. World Café, SWOT-анализ, ротация столов, приоритизация стикерами. Всё по учебнику. И результаты были – каждый раз. Списки инициатив, приоритеты, план действий, протокол.

Но со временем я стал замечать паттерн. Сессия превращалась в ритуал. Каждый директор приходил не обсуждать стратегию – а зафиксировать свои проекты и бюджеты в протоколе. Стратсессия становилась площадкой для легитимации шкурных интересов: если твоя инициатива попала в итоговый список – ты потом ссылаешься на «стратегическое решение» и продвигаешь свой проект. World Café работал: энергия была, обсуждения были, стикеры клеились. Но содержание обсуждений определялось не стратегическими приоритетами, а тем, кто за каким столом сидел и что ему нужно было протащить.

Формат был правильный. Фасилитация – профессиональная. Результат – ритуал, маскирующийся под стратегию. Самый опасный тип провала: не тот, где обсуждение ломается, а тот, где оно выглядит успешным – но производит иллюзию вместо решения.

Фасилитатор видел живое обсуждение – и был доволен. Но «живое» не значит «содержательное». В комнате была личная ставка (Глава 7), формат её не диагностировал, и энергия обсуждения была энергией позиционной борьбы, а не содержательной проработки.

Другой пример – с противоположного конца спектра. Крупная государственная структура запускает проект внедрения цифровых технологий. Серия рабочих встреч с элементами Appreciative Inquiry: фокус на возможностях, позитивное ядро, совместное проектирование. Большинство участников – карьерные чиновники, для которых этот проект – одна строка в плане мероприятий. Они присутствуют, кивают, не возражают. Формат интерпретирует это как согласие. На самом деле – безразличие.

Но есть один участник – эксперт, для которого этот проект значит всё. Он инициативен, подготовлен, вовлечён. Фасилитатор видит его активность и радуется: вот лидер изменений. Проблема в том, что любой внешний аргумент – от подрядчиков, экспертов, коллег – этот человек воспринимает как удар по своей экспертности. Возражение = угроза. Вопрос = сомнение в компетентности. Содержательная проработка блокируется не пассивными чиновниками, а единственным активным участником. Формат не различает активность и содержательную проработку. Не различает пассивность и согласие. Проект предсказуемо заходит в тупик.

Двадцать лет я шёл от модели к модели, от формата к формату. Коттер, McKinsey, World Café – каждый следующий был ближе к цели. Ни один не достиг её. Язык для описания того, что я видел в переговорных, появился только тогда, когда я перестал искать формат – и начал изучать механизм.

Общее слепое пятно

Левин, Коттер, ADKAR, McKinsey, BCG – все отвечают на вопрос: как спроектировать изменение? Стадии, шаги, условия, факторы успеха. Это вопрос архитектора: как построить здание.

Ни одна не отвечает на другой вопрос: что происходит, когда люди садятся обсуждать это изменение? Это вопрос бригадира: что происходит на стройплощадке.

Архитектор может нарисовать идеальный чертёж. Но если бригадир не понимает, почему один кладёт кирпичи, а другой стоит, почему третий кладёт не туда, а четвёртый ушёл – здание не будет построено. Чертёж останется чертежом.

Слепое пятно всех моделей управления изменениями – момент между планом и реализацией. Совещание. Обсуждение. Сорок минут, в которые всё решается.

Что конкретно не видят модели

Ни одна из описанных моделей не видит:

Три состояния обсуждения. Группа может быть в режиме содержательной проработки, быстрого закрытия или эмоционального срыва – и переключение между режимами происходит за минуты, иногда за одну реплику.

Потребность в определённости. Группа, испытывая потребность в определённости, хватает первый приемлемый ответ – не потому что он лучший, а потому что неопределённость невыносима.

Личную ставку. Один и тот же человек – конструктивный эксперт на одном совещании и блокирующий агрессор на другом – в зависимости от того, затрагивает ли вопрос его карьеру, бюджет, статус.