Антон Мироненко – Архитектура бизнеса. Как строить компании, которые выдерживают рост (страница 5)
Как мы подошли к расчетам и не ушли в минус
Перед запуском мы сделали базовую, но очень детальную работу – мониторинг рынка. Мы сознательно не шли вслепую.
Мы изучили:
• какие продукты продают конкуренты;
• сколько стоит кобура отдельно;
• сколько стоит сумка отдельно;
• из каких материалов они сделаны;
• где они производятся.
Это позволило нам примерно понимать их себестоимость, даже без доступа к внутренним цифрам. Когда ты видишь ткань, молнию, подкладку, качество швов и страну производства – ты довольно точно можешь представить, во сколько этот продукт обходится компании.
Отдельно мы посмотрели на ассортимент. Уже тогда было очевидно, что:
• кто-то продает только кобуры;
• кто-то продает только сумки;
• максимум, до чего доходили конкуренты – это партнерство с другой компанией.
То есть сумка – их, кобура – от кого-то еще. При этом выбор моделей пистолетов был крайне ограничен. Даже близко не тот ассортимент, который могли позволить себе мы.
Почему продукт «два в одном» сразу изменил экономику
Когда мы выходили на рынок, продукта «сумка + пластиковая кобура в комплекте» просто не существовало. И, по большому счету, его нет до сих пор.
Мы сразу пошли по другому пути:
1. Сумка и кобура – как единая система.
2. Полный контроль совместимости.
3. Широкий ассортимент моделей пистолетов.
4. Производство в США.
5. Премиальные материалы без попыток экономии.
Мы понимали, что такая конструкция не может стоить дешево. И мы осознанно на это пошли.
Когда мы вышли на рынок, цена нашего продукта была:
• примерно в два раза выше, чем у большинства американских конкурентов;
• иногда – в два с половиной раза выше.
Да, это было страшно. Был реальный вопрос: а будут ли вообще покупать наши изделия?
Ошибки, которых удалось избежать
Мы сразу видели две крайности, в которые легко было скатиться:
1. Сделать продукт дешевле рынка и потерять прибыль.
2. Сделать продукт слишком дорогим без ценностного обоснования.
Первый вариант означал бы, что:
• мы зарабатываем меньше, чем тратим;
• рано или поздно мы будем вынуждены экономить на качестве;
• необходимо переносить производство.
Второй вариант – риск того, что продукт просто не будет покупать никто, потому что цена не объяснена функционалом.
Мы выбрали третий путь: цена выше рынка, но полностью оправданная конструкцией, материалами и логикой продукта.
Когда мы сравнивали себя с конкурентами, разница была очевидна, ведь у многих:
• дешевая ткань;
• простейшие молнии;
• отсутствие подкладки;
• непродуманный функционал;
• сумка плохо прилегает к телу;
• изделие оттопыривается, мешает движению.
Мы видели это своими глазами. Мы держали эти изделия в руках и понимали, почему они стоят дешевле.
В результате мы вышли к простой, но жесткой формуле:
1. Продукт должен окупаться с первой продажи.
2. Цена должна покрывать все реальные издержки.
3. Прибыль должна позволять производству расти, а не просто существовать.
4. Качество не должно страдать ни при каких сценариях.
Мы сразу закладывали юнит-экономику так, чтобы не продавать себе в убыток и не загонять бизнес в ловушку масштабирования ради объема.
Итак, когда мы приступали к расчету юнит-экономики, мы изначально исходили из того, что нужно максимально тщательно промониторить рынок и конкурентов. Наша цель была понять, как формируется себестоимость схожих продуктов и какую цену люди готовы платить, чтобы не уходить в минус. Основные шаги, которые мы предприняли, выглядели следующим образом:
1. Анализ конкурентов: мы изучили ассортимент и стоимость сумок и кобур на рынке, обратили внимание на материалы, качество изготовления и функциональные особенности.
2. Сравнение цен и себестоимости: мы оценили, сколько стоят сумки и кобуры у конкурентов, какие комплектующие используются, как формируется конечная цена. Это позволило нам понять, на каком уровне можно закладывать собственную маржу.
3. Выявление уникальности: ни один из конкурентов не предлагал продукт два в одном – сумку с интегрированной кобурой. Кто-то шьет сумки, кто-то делает кобуры, но ассортимент ограничен, и часто отсутствуют модели под большинство типов оружия. Мы решили закрыть этот пробел, предлагая полный комплект из премиальных материалов, произведенный в США.
Исходя из этих данных, мы приняли стратегическое решение: установить цену выше средней по рынку. Да, это было рискованно, но мы понимали, что можем корректировать ее в дальнейшем через промо-акции или скидки, если реакция покупателей окажется негативной.
Далее мы оценили, сколько в среднем потребитель тратит на пистолет и аксессуары:
• пистолет – около 500 долларов;
• фонарь и другие внешние аксессуары – около 150 долларов;
• кобура для ношения пистолета – около 70 долларов;
• дополнительные апгрейды: улучшенные спусковые механизмы, мушки с подсветкой, затворные рамы, магазины и прочие детали – еще как минимум 500 долларов.
Таким образом, потенциальное вложение покупателя в аксессуары зачастую превышает стоимость самого пистолета. Мы увидели, что клиенты ценят качественные изделия, которые обеспечивают надежность и безопасность. Если аксессуар некачественный, он может привести к неправильной работе пистолета, а это недопустимо. Поэтому мы решили не снижать цену на свой продукт, а позиционировать его как качественное, продуманное решение, которое оправдывает вложения.
В расчет юнит-экономики мы также включили все внутренние затраты:
• трудозатраты специалистов на каждую единицу продукта;
• себестоимость материалов для сумок и кобур;