Антон Калабухов – Призменная стратегия. Модель мышления нового поколения руководителей (страница 4)

Это важный факт: сознательный анализ нужен, но он очень слаб по отношению к подсознательным процессам. Хотя стратегия – это то, что должно быть алгоритмом, в реальности это просто доступ к вашему подсознанию.

То есть сначала вы должны проанализировать всё, что нашли на уровне сознания, загрузить как можно больше информации себе в мозг. Далее нужно произвести сознательную обработку всего, что вы в итоге вывели, и перевести решения на уровень подсознания, так как именно оно сможет завершить весь анализ. После чего уже появятся выводы.

СОЗДАТЬ СИСТЕМУ

Нужно разбить систему на элементы и распределить связи. Элементы бывают необходимые, просто важные и не очень значительные. После этого нужно создать связи, которые есть между этими элементами.

СВЯЗИ

Всегда кажется, что самое важное – это элементы, но часто связи между ними гораздо важнее: как они взаимодействуют, где жесткая связь, где косвенная, где много связей в одной точке.

Длина связи: чтобы понимать, насколько объекты далеки друг от друга по расстоянию или по времени, можно делать различные масштабы линий. Зачастую важнее именно время.

Необходимый элемент – связь, которой не хватает. Обозначение того, что нужно сделать в текущей системе из того, чего вообще нет.

Эластичность – насколько изменяема связь. Насколько она сильно меняется с течением времени, меняется ли, например, она в зависимости от времени года (время года тут будет сущностью внешнего формата). Или насколько сильно меняется данная связь при изменении других частей системы, насколько сильно связь меняется относительно точки, из которой исходит.

Появившаяся связь – связь, которую вы добавляете в исходную систему, которой ещё нет. Отличается от необходимой тем, что она уже внедряется или может быть внедрена в ближайшее время. То есть не требует особых усилий и продумывания того, что нужно сделать.

Вкладывание ресурсов – откуда исходят ресурсы. Где-то они появляются и куда-то идут, а потом должны возвращаться; это должна быть система, а не просто вложения, которые уходят непонятно куда и не будут расходоваться эффективно. Ресурсы могут быть разными: деньги, время, силы, производственные мощности, человеко-часы, земля, недвижимость и т. д.

Косвенная связь – то, что не влияет напрямую на какой-то элемент, но эту связь нужно усиливать и учитывать. Нужно обращать на неё больше внимания. Например, есть реклама, которая приводит заявки, которые переводятся в работу, а потом, в зависимости от работы менеджера по продажам, конвертируются в деньги. Связь обратно к деньгам нельзя отправлять напрямую, потому что тут важнее то, как работают с заявкой, но учитывать её нужно, чтобы уравновешивать всю систему.

Обратная связь: связи во всех системах должны отдавать данные для корректировки во все предыдущие системы и в общую базу, где обрабатываются все данные. То же самое есть и в коммуникации, обратная связь необходима. Обратная связь – это эволюция, развитие и контроль. Если на каком-то этапе нет обратной связи, то её нужно создавать, без этого система не будет развиваться. Это не связь по желанию, её обязательно нужно внедрять, а на этапе проектирования системы нужно заложить места, где эту связь необходимо создать.

Количество связей – важный фактор, который редко учитывают. Сколько из элементов отходит связей и сколько приходит. Если у вас все связи приходят в один элемент, то он становится слишком важным, и это проблема.

Вторичный возврат: есть элементы, которые работают на стратегию, накопление, а не на быстрый эффект, это тоже нужно учитывать. Например, в e-commerce это повторные покупки, которые нужно учитывать для расчета LTV.

СВОЙСТВА СИСТЕМЫ

Важно учитывать разные свойства системы.

Эволюция и дыхание систем

В мире всё меняется, движется, всегда есть смена противоположностей: день меняется на ночь, зима на лето и обратно. Все системы развиваются, изменяются, это движение вверх, вниз или по диагонали, по синусоиде, по спирали; метафорично такое движение можно назвать белыми и черными полосами. Так работают все системы, и если у вас пошёл спад, это не обязательно означает, что было принято неправильное решение, и наоборот: если вы предприняли действие, а оно привело к росту, это может быть органический рост. Это правило эволюции и дыхания систем. Пренебрежение данными фактами в оценке своих действий и в планировании ведет к большим ошибкам. Например, у вас улучшаются показатели в бизнесе, идет масштабный рост, и вы планируете, что в следующем месяце будет ещё больший рост, но вполне возможно, что период роста прошёл и, по законам маятника, в следующий месяц показатели ухудшатся; это необходимо учесть при планировании и оценке результатов.

Все системы движутся по синусоиде вверх и вниз, но мы можем их менять, создавать движение внутри одного витка, микродвижения внутри одного процесса или перейти на уровень выше. Параллельно с этим, например, если мы рассматриваем движение большой системы в виде всего бизнеса, он будет расти при условии, что мы правильно развиваем бизнес, но в какой-то момент любая бизнес-модель доходит до своего предела, после чего перестает развиваться. Это стандартная модель развития бизнеса. Чтобы бизнес не остановился в развитии, нужно создать новое направление, каким-то образом дифференцировать бизнес, создать новые продукты, в итоге бизнес перейдёт на новый уровень и сможет вновь развиваться. Так же работают и другие системы.

Движение

Все системы находятся в движении, как и весь мир, любые события. Движение не всегда является однородным, так как система содержит слишком много элементов и они влияют на всё поле, но для расчетов необходимо устанавливать направления связей: что куда идет и на что влияет.

Отсутствующее

Это части системы, которые отсутствуют на данный момент, но должны быть в системе.

Масштабирование

Каждый элемент системы или процесс, отдельная система, которые можно увеличить в масштабе или уменьшить. Например, если есть бизнес-процесс, в котором имеются продажи, то внутри продаж есть своя система взаимодействия и своя стратегия развития. Также если уменьшить масштаб, есть система взаимодействия подобных бизнесов между собой, с государством и клиентами, и там тоже есть своя стратегия. Расписав одну стратегию, нужно погружаться в другие элементы.

Результат

Это то, что мы получаем: созданный продукт, новый клиент – в зависимости от процесса, но это всегда цель процесса.

Процесс

Тоже элемент системы, который является отдельной системой. Например, привлечение клиентов, работа с клиентом или обработка данных.

Сущности

Отделы, люди, механические инструменты и т.д.; всё, что действует.

Разъяснение

Описательная линия, которую вы добавляете, чтобы объяснить над ней какую-то часть системы, процесса и т. д. Или специальная линия, создающая пустоту, которую нужно потом заполнить вашему мозгу.

Уменьшение объёма

Действие с элементом, в данном случае сокращение элемента, который меняется при движении системы; это не частный случай, а постоянный эффект.

Масштаб

Количественный показатель, который говорит о том, насколько данная часть или результат большие; то, что позволяет сравнить объемы. Например, прохождение воронки: видно, насколько меняется объём при переходе из одной стадии в другую.

2. Проанализировать, что где происходит

Теперь, когда система нарисована и созданы какие-то связи, нужно оценить все элементы по разным параметрам и понять, где и в какой стадии находятся части системы, насколько они эффективны, где какие ограничения и т. д.

ОЦЕНКА

Индикатор эффективности

Если нет стратегии, то есть конкретных KPI и целей, то есть всего два варианта действий: либо вы пойдете не в ту сторону, либо не пойдете вообще. Каждый шаг, каждый конкретный элемент должны иметь свои цели и KPI, так как без этого становится непонятно, к чему идти и как. Все связки и шаги должны быть сцеплены между собой, то есть из одного действия должно вытекать другое; только так можно создать движение, которое будет развиваться. Без этого вам будет непонятно, куда идти и зачем, а значит, не будет мотивации, что прекратит и само движение. Поэтому выбор целей и KPI критически важен.

Индикатор эффективности – это уровень эффективности процесса. На каком уровне мы можем быть, какой тут потенциал и где мы находимся? Это позволяет понять потенциал.

Это шкала с двумя показателями: текущий количественный показатель и эффективный, то есть тот, к которому мы стремимся и которого можем достичь максимально – при текущих обстоятельствах и непредельной нагрузке. Обозначается в процентах, то есть в относительной величине, так как она отражает возможности процесса, а не просто цифры. Если отражать в количественных показателях, то будет сложнее понимать качество процесса в дальнейшем.

Например, на данный момент через отдел продаж проходит 100 человек в день, 15 из них мы обрабатываем – это 15%. При той же бизнес-модели, без глобальных изменений, можно выйти на уровень 30%, где какие-то менеджеры будут работать с конверсией 20%, какие-то – 35—40%, но это единичные случаи. В данном случае понятно: если кто-то работает с конверсией в 40%, значит, это может быть максимальным значением (или хотя бы 35%). Но если это предельные нагрузки, то даже если мы выведем остальных на максимальный уровень лучших, это не будет продолжаться всегда и показатели все равно будут опускаться и оставаться на каком-то более низком уровне. Поэтому в данном случае максимальное среднее значение – то, которого возможно достичь при высоком уровне усилий, но не на пределе и с уровнем, который можно удерживать. Если говорить об изменениях, которые можно вносить на данном этапе, то, например, мы понимаем, что можем изменить мотивацию менеджеров, изменить их условия труда, ввести дополнительные регламенты, обучить чему-то или изменить работу CRM – все это относится к минимальным изменениям. Если же нам для достижения показателя необходимо написать свою CRM, то это просто сюда не относится.