Антон Иванов – Профессиональный Маркетинг. Лучшие технологии захвата рынка (страница 7)
Таким образом, для анализа можно выделить следующие составляющие понятия потребительского качества печенья, преобразовав их в факторы успеха:
– внешний вид и оригинальность формы;
– отсутствие ломкости печенья;
– вкус, как общая характеристика всего продукта в целом;
– оригинальность используемых наполнителей, как ядро продукта;
– длина предложенной линейки, как вероятность соответствия вкусу потребителя.
Только после того, как рынок разделен на сегменты и определены КФУ, можно начинать анализ игроков (кто где присутствует), так как ясно игровое поле и критерии оценки положения на нем. Теперь можно сравнить себя с другими, то есть получить представление о текущем положении компании на рынке.
Например!
Продолжим рассмотрение ситуации с компанией «Сладкая сказка».
В результате сегментирования целевым был выбран сегмент сахарного печенья. Сегменты затяжного (печенье типа «Мария») и песочного печенья были исключены по причине недостаточного размера, а сегмент сложного печенья (печенье-сэндвичи) был исключен из рассмотрения по причине невозможности его измерения на момент проведения анализа.
В результате сегментации второго уровня были выделены ценовые субсегменты:
• нижний – цена в рознице до 20 руб. за 1 кг;
• средний – цена от 20 руб. до 50 руб. за 1 кг;
• верхний – цена свыше 50 руб. за 1 кг (рис. 3.10).
Методом экспертных оценок для каждого фактора успеха были получены свои балльные оценки, которые впоследствии были просуммированы, чтобы получить общее представление о некоем потребительском восприятии ценности продукции от разных производителей.
В результате была получена следующая схема расположения игроков (рис. 3.11):
Примечание: для детального анализа причин того, почему тот или иной игрок оказался на своем месте, можно построить аналогичные схемы для каждого ключевого фактора успеха в отдельности.
Горизонтальный и вертикальный анализ
При анализе своего места в отрасли наглядным будет составление диаграммы занимаемых игроками долей рынка. Еще интереснее посмотреть изменение этой диаграммы в динамике (тренд) за последние 3 года: это даст много важной информации к размышлению. В частности, являются ли выделенные ключевые факторы успеха действительно значимыми для рынка (то есть приводящими к успеху на нем) или существуют еще какие-то причины, объясняющие получившийся расклад сил.
Подобный анализ принято называть горизонтальным, потому что он иллюстрирует изменение показателей во времени. При этом показатели могут быть выражены как в абсолютном значении, так и в относительном.
Фактически, применяя горизонтальный анализ, вы можете получить темпы роста соответствующего показателя, что в свою очередь опять-таки даст представление о текущем положении дел в компании или в отрасли в целом (рис. 3.12).
Если в отрасли большое количество игроков, выделите для анализа не более 5—7 конкурентов. Бороться с большим количеством одновременно вы все равно не сможете. В то же время включать в анализ надо и не менее трех других компаний, даже если сейчас вы являетесь лидером по объемам продаж. Не принимая в расчет деятельности конкурентов, вы рискуете пропустить их маневры. Стать первым не сложно, оставаться первым – это труднейшая из задач. Помните, что лидерство определяется не только большими продажами, а умением понимать рынок и действовать на нем сообразно ситуации. Таким образом, верным является вывод о том, что хорошие продажи – это положительный побочный эффект лидерства.
Возможно, при виде горизонтального анализа возникает вопрос «а не слишком ли вычурное название придумано для такого не хитрого подхода?» Дело в том, что кроме горизонтального бывает еще и вертикальный анализ. Вертикальный анализ представляет собой анализ структуры чего-либо.
Анализировать структуру можно в самых разных областях:
• структуру активов;
• структуру пассивов;
• структуру выручки;
• структуру притока денежных средств;
• структуру оттока денежных средств.
Структура важна для понимания наличия преобладающих областей, определения наличия зависимостей, причин или тенденций.
Как нетрудно догадаться, можно проводить горизонтальный анализ вертикального анализа, что позволит лучше понять динамику структурных изменений (рис. 3.13).
На этом я заканчиваю обзор основных мероприятий, связанных с определением текущего положения и состояния компании. В последующих главах мы будем не раз обращаться к результатам, полученным на данном этапе. Не пройдя эту, во многом базовую, фазу управления системой маркетинга, невозможно грамотно создавать и реализовывать маркетинговую программу дальнейших действий.
Поэтому сейчас давайте кратко подведем итоги
Мы рассмотрели процесс определения текущего положения компании на рынке. Описание этого процесса и его результатов является базовой частью маркетингового плана и позволяет создать фундамент для прогнозирования развития ситуации в будущем. Данный подход применим не только в случае присутствия компании на рынке, но он также чрезвычайно полезен и при оценке перспектив выхода компании на новые рынки, поскольку позволяет понять сложившуюся ситуацию и природу всех факторов, которые привели к сложившейся расстановке сил.
Основным результатом станет не только понимание вами того, ГДЕ оказалась ваша компания, но КАК и ПОЧЕМУ это произошло. Также теперь вы сможете ответить на вопросы о СООТНОШЕНИИ вашего положения с другими компаниями, а также как любые другие компании соотносятся между собой. Наконец, наиболее важный итог: по мере прохождения этапов предложенной методики у вас начнет формироваться видение того, ГДЕ бы вы хотели оказаться, что является ключевым шагом к созданию стратегии развития предприятия.
Глава 4. Стратегия компании
Итак, оценив свое текущее положение, мы знаем что представляет собой рынок, на котором мы оперируем, знаем, кто еще кроме нас работает на нем, и как наше текущее положение соотносится с положением других компаний. Пришло время понять куда мы хотим попасть, чего при этом достичь и что нам для этого необходимо.
При определении пути развития ежечасно и ежеминутно будут появляться вопросы и дилеммы типа «делать или не делать?», «сделать это или то?», «пойти налево или направо?» Для того чтобы вашу компанию не лихорадило частой сменой направлений или множеством побочных «ответвлений», необходимы ясные критерии принятия решений о выборе альтернатив. Стратегия – это и есть определение (выбор) пути развития компании, и все описанное в этом разделе представляет собой набор различных видов взаимосвязанных инструментов и механизмов, помогающих принимать (уточнять, отвергать) решения.
С чего начать?
Существует несколько основных элементов, из которых формируется представление о будущем положении компании:
– видение того, к чему мы стремимся;
– миссия компании, как инструмент выбора альтернатив;
– анализ внутренних возможностей;
– методы роста;
– критерии оценки достижения поставленных целей.
Начнем с миссии. Многие считают, что миссия компании – это своего рода миссИя, то есть набор неких социально-морально-нравственных обязательств компании перед обществом. Это в корне неверно. Бизнес, конечно, не должен быть лишен перечисленных выше качеств, но владельцы и инвесторы – это прагматичные люди, и во главе угла у них другие ценности.
Неправильно определенные миссии можно встретить даже на сайтах ведущих западных компаний. Они выглядят так: «Наша цель – сделать всех людей Земли счастливыми» или «Мы сделаем все для здоровья вашего малыша» или «Наша миссия – выпускать лучшие продукты». Именно из-за такой «размытости» в последнее время стали часто говорить о том, что миссия вообще не нужна, что это лишь дань моде. Проблема не в моде, а в том, что миссию надо уметь создавать правильно.
На самом деле миссия – это способ определения того, чем компания должна заниматься, а чем нет. Поэтому миссия должна быть конкретна. Миссия это своеобразная звезда, по которой менеджеры должны сверять путь, и она должна содержать следующие элементы:
Миссия включает:
– определение продуктов или услуг;
– определение рынка, на котором оперирует компания;
– определение конкурентных преимуществ (рис. 4.1).
Таким образом, миссия является способом (эталоном) принятия решений о выборе альтернатив.
Например!
Миссия «Green Emeralds & Co»: «Green Emeralds & Co» занимается поставкой сырья для пищевой промышленности. Мы поставляем высококачественные орехи и сухофрукты различной степени обработки для удовлетворения нужд кондитерской, хлебопекарной и молочной отраслей, а также предоставляем полный спектр сопутствующих услуг».
Т.е. мы видим, что в данном случае:
продукт = орехи и сухофрукты;
рынок = пищевая отрасль;
преимущество = продукты различной степени обработки.
И именно поэтому «Green Emeralds & Co» отказалась от участия в проекте по созданию новой сети продовольственных магазинов. Это не ее бизнес, и компания не будет иметь никаких преимуществ на этом, новом для себя, рынке.
Если хотя бы один из трех пунктов (что, где и как продавать) в предлагаемом вам проекте не соответствует вашей миссии, вы подвергаете себя значительному риску. Чтобы уменьшить этот риск, можно воспользоваться одним из 3 вариантов:
• отклонить предлагаемый проект (да, это тоже решение!);