Анна Блинова-Некрасова – Токсофф.net. Как управлять токсичным окружением (страница 7)
Напомню основных персонажей треугольника Карпмана:
– Палач (преследователь, агрессор),
– Жертва,
– Спасатель.
Палач нападает на жертву, жертва взывает к спасателю, спасатель набрасывается на палача – такова классика жанра. При этом персонажи часто меняются местами. Жертва может стать палачом, а спасатель – жертвой. Не обязательно участие трёх человек, даже двух достаточно, поскольку смена ролей идёт постоянно.
В популярных статьях о треугольнике Карпмана чаще всего приводят примеры из семейной жизни, там это наиболее ярко выглядит. Но и в бизнесе подобные игры встречаются сплошь и рядом. Предлагаю подумать над кейсом моих клиентов.
Кейс №3
Кто виноват и что делать?
Ко мне обратился HR-менеджер крупного градообразующего предприятия. Запросом было провести коучинг с главным специалистом. Именно этого руководителя HR-менеджер считал источником напряжённости в коллективе. Но когда мы стали разбирать ситуацию, выяснилось, что каждый член команды в той или иной степени играл в токсический треугольник Карпмана. Давайте посмотрим, как это происходило.
Расклад должностей и обязанностей примерно таков:
1. Главный специалист.
Отвечает за выполнение общего плана предприятия, руководит логистикой. Ему важно, чтобы каждый цех выдавал в срок определённое количество требуемых деталей. Если этого не делать, то остановится конвейер. А это, сами понимаете, фиаско всему.
2. Начальник цеха.
Руководит всем, что происходит в цехе, выполняет план цеха, взаимодействует со смежниками. Главному специалисту не подчиняется, в заводской иерархии они занимают одинаково высокое положение.
3. Мастер цеха.
Осуществляет оперативное руководство. Подчиняется и начальнику цеха, и главному специалисту.
Ситуация:
В один прекрасный день начальник цеха получает от смежников срочный заказ на недостающую деталь. Он вызывает мастера цеха и приказывает ему в авральном порядке сменить плановое задание на экстренное. Деталь выпущена, смежники спасены, начальник цеха доволен.
Но тут появляется главный специалист и спрашивает мастера, где плановые детали. Будучи человеком вспыльчивым (и заводским!), он, что называется, «вышивает крестиком» и мастера, и всех его матерей.
Мастер пытается оправдаться и говорит, что выполнял приказания начальника цеха. Он даже бежит к начальнику цеха, чтобы тот защитил его от нападок главного специалиста. Начальник цеха накидывается на главного специалиста с обвинениями. Дескать, не надо ругать мастера, ты сам не предусмотрел пожелания смежников, не скорректировал план, не принял своевременных решений.
В ответ на эти нападки главный специалист разносит начальника цеха по тем же матерям, что и мастера.
Разложим эти события по углам треугольника Карпмана.
1. Начальник цеха стал спасателем по отношению к смежникам. Он принял их внеплановый срочный заказ, хотя имел свой утверждённый план.
2. Мастер цеха принял на себя роль жертвы. Он не сказал начальнику цеха, что не справится с двумя заказами одновременно, а просто выполнил его указание.
3. Главный специалист выступил палачом по отношению к мастеру.
4. Мастер из роли жертвы стал искать спасателя.
5. Начальник цеха выступил спасателем, защищая мастера.
6. Затем начальник цеха стал палачом по отношению к начальнику производства.
7. Начальник производства не принял предлагавшуюся ему роль жертвы и выступил в роли палача по отношению к начальнику цеха.
Итак, перед нами все три роли.
Внешне наиболее токсичным действительно выглядит главный специалист, и здесь можно согласиться с HR-менеджером. Главный специалист в грубой форме высказывает претензии, то есть ведёт себя как типичный агрессор. Но по сути он прав. План не выполнен, и виноваты в этом начальник цеха и мастер.
Начальник цеха тоже токсичен. По сути, он стал спасателем за чужой счёт. Он подставил своего мастера, взвалив на него невыполнимую задачу.
Токсичен и мастер. Он вошёл в роль жертвы, пытаясь сделать невозможное, а затем воззвал к спасателю.
Все персонажи этой истории хотели улучшений:
– главный специалист (палач) – добивался выполнения плана, – начальник цеха (спасатель) – стремился угодить смежникам,
– мастер (жертва) – пытался сделать невозможное, искал решение проблемы.
Они все по-своему д’Артаньяны, выступающие за всё хорошее против всего плохого. Они
Их намерения не были токсичными, но по итогу токсами оказались все.
Вариант решения:
Все роли треугольника Карпмана токсичны. Поэтому самое важное – не играть в эти роли. – Начальник цеха мог не становиться спасителем. Он мог пригласить к обсуждению главного специалиста и вместе со смежниками договориться о корректировке плана.
– Мастер тоже имел выбор не стать жертвой. Получив приказ начальника цеха, он был обязан поставить его в известность о реальных возможностях выполнения срочного внепланового заказа на данный момент.
– Главный специалист (который по сути прав) мог стать не палачом, а учителем, объяснив коллегам, как им нужно поступать в аналогичных ситуациях. Просто наорать – это непродуктивно. Важно, чтобы люди поняли, как действовать.
Чем особенно показателен для меня этот кейс?
Кейс наглядно демонстрирует возможность выбора. Начальник цеха пытался стать палачом для главного специалиста и навязывал ему роль жертвы. Но тот не принял это и сам стал палачом для начальника цеха. Он выбрал другую роль. Но, к сожалению, не выбрал другую игру. Ту, в которой нет места токсичности. Он мог бы выучить уроки своих коллег-токсов и сам стать для них учителем. И любой участник треугольника мог выбрать другую игру. Спасатель (при должном осознании) превращается в наблюдателя, а жертва – в ученика.
Перефразируя известную поговорку, скажу: если ты играешь с токсом, убедись, что он не занят тем же самым. Просто выучи его урок.
Задание №2
1. Вспомните, становились ли вы участником треугольника Карпмана? (Не важно, в семье, в бизнесе или в приятельских отношениях.)
2. Какие роли вы играли? Запишите.
3. Как бы вы повели себя в той же ситуации сейчас? Запишите.
О волках, кабанах и волшебном пенделе
Когда говорят о токсах, чаще всего подразумевают агрессоров и прокуроров. Особенно в бизнес-среде. Почему? Во-первых, у агрессоров и прокуроров, как правило, ярко выражены свойства хищника (помните, мы в начале этой части говорили про волков?). Во-вторых, такие люди часто занимают руководящие позиции. Их хорошо видно остальным, да и сфера их влияния распространяется значительно больше, чем у рядовых сотрудников. Соответственно, громогласная токсичность начальников гораздо заметнее, чем тихий яд какой-нибудь «бедной овечки», ноющей в каморке клинингового отдела.
Мы с вами уже упоминали те проявления, которые делают общение с агрессором дискомфортным: он кричит, ругается, унижает, оскорбляет, угрожает.
Почему он это делает?
Если речь о здоровом человеке (а про психически ненормальных мы в этой книге речь не ведём!), то причин, на мой взгляд, может быть две.
1. Он боится оказаться слабым.
Агрессия при этом – та самая защита, которая превращается в нападение. Такой человек бьёт первым, чтобы не попасть под удар.
2. Он просто не умеет иначе.
Есть руководители, которые, как в старом анекдоте, уверены, что административный язык не отличается от матерного. Им в голову не приходит, что с подчинёнными можно общаться более уважительно. К сожалению, и сами подчинённые нередко воспринимают вежливость как слабость. Вероятно, это одно из проявлений российских традиций, где весьма силён патернализм и жажда сильной руки.
В части №1 мы говорили, что эмоциональная цель агрессора – вызвать страх, чтобы с его помощью управлять собеседником. Вызывание страха – это «точка волка» в агрессоре. Страх – не самый приятный, но весьма эффективный мотиватор. Он работает на базовой потребности в безопасности. Если овца видит волка, у неё срабатывает эволюционный стрессовый механизм – беги! Так и человек при виде кричащего начальника старается съёжиться и по максимуму выполнить требования.
Интересное начинается, когда волк встречается не с овцой, а, например, с диким кабаном. У кабана традиционно другой механизм обеспечения безопасности: не беги, а бей! И вряд ли серый хищник легко одержит верх в битве с травоядным, но смелым и сильным соперником. Немногим выше, в кейсе про завод, показан как раз такой пример: главный специалист не принял роль жертвы, которую ему навязывал начальник цеха. Волк нарвался на дикого кабана. Правда, в той схватке ничего позитивного не получилось: оба слили свою энергию, а про интересы дела не вспомнили. Но агрессию, возникающую в ответ на агрессию, можно и нужно использовать в управленческих целях. Что такое агрессия с позиции эффективности? Это огромная энергия. На эмоциях гнева и злости можно горы свернуть! Такие горы, которые из страха не сдвинешь. Наверное, все слышали термин «спортивная злость». Он как раз про второе дыхание. Агрессор-управленец делится своей агрессией. То есть в известной степени даёт энергию, которую можно использовать не только на разрушение, но и в мирных целях. Если перед агрессором овцы, то энергия трансформируется в страх. Если дикие кабаны, то а ответную агрессию.
Руководитель агрессивного типа становится донором для своей команды. А уж как используется это донорство, во многом зависит от тех, из кого команда состоит. Овцы они или дикие кабаны? Страх они чувствуют или ответную злость? И на что эта злость направлена? Да, затем наступит состояние «выжатого лимона», но в момент агрессии силы возрастают многократно. Не зря говорится, что большой шаг вперёд порой является следствием сильного пинка под зад. Ну, или проще, волшебный пендель нередко творит настоящие чудеса.