Андрей Ващенко – Корпоративная система продаж. Технология развития гениев (страница 3)
• рассеивает сомнения и тревоги руководства фактами;
• обеспечивает подготовку персонала, особенно в продажах;
• приумножает интеллектуальную собственность компании в сфере управления клиентским доверием.
Это ожившая мечта любого генерального директора, на которую не жалко денег.
Такая кузница кадров в глазах руководителя становится ювелирной мастерской! Там алмазы превращают в бриллианты, а не стучат образовательной кувалдой по головам людей-заготовок.
Самое очевидное доказательство вышеперечисленных утверждений – это корпоративный университет Сбера. Герману Грефу, главе Сбербанка, удалось реализовать свою управленческую мечту – обеспечить себя кадрами, минимизировать сомнения в своих сотрудниках, создавать и передавать новичкам опыт, одновременно увеличивая уровень клиентского доверия. Поэтому на корпоративный университет Сбера денег не жалеют, он получает самое лучшее: здания, кадры, технику, тренажеры, научные лаборатории и т. п. Бюджет Сберуниверситета в 2024 году в семь раз превышал расходы на корпоративные учебные центры всех остальных корпораций России.
2. Каких директоров учебных центров ценят и уважают собственники и топ-менеджмент?
Во-первых, ценят тех, кто просто делает свою работу хорошо и превращает обычных сотрудников в хорошо обученных. Увы, многие КУЦ просто дают учебную информацию и иногда тестируют на наличие знаний. После обучения в КУЦ сотрудник просто становится более эрудированным, а не больше знающим и умеющим. Его мотивация, лояльность, умение приносить пользу компании не изменяются к лучшему!
Во-вторых, ценят тех, кто способен через обучение и тренинги укреплять команду, повышать лояльность и самоотдачу персонала, менять к лучшему неофициальную корпоративную культуру. Очень редко кэптивные учебные центры становятся элементом управления корпоративной культурой. Еще реже занимаются изучением и трансформацией неофициальной корпоративной культуры в процессе повышения квалификации персонала.
В-третьих, очень ценят тех, кто способен отыскать среди сотрудников алмаз и огранить его, раскрыть талант, превратить в бриллиант во славу компании. Абсолютно все руководители нуждаются в инициативных талантливых работниках, чтобы именно им поручить решение наиболее важных и ответственных задач. Увы, обычная административная иерархия подавляет инициативу, креатив, изменение привычных стандартов работы.
Талантливых сотрудников необходимо буквально «просеивать» через сито учебного центра, проверять и создавать условия для реализации их потенциала. В этом случае учебный центр похож на ювелирную мастерскую, где создаются бриллианты. Он приносит больше прибыли, чем обычная кузница кадров. Руководитель КУЦ, который смог трансформировать кузницу кадров в ювелирную мастерскую, заслуживает огромного уважения.
3. Как руководителю корпоративного университета можно изменить свою карьеру, как подняться на высшую ступень управления?
Не надо путать директора по персоналу, совмещающего пост HRD[1] с постом директора корпоративного учебного центра, и фактического руководителя КУЦ, ведущего всю административную и образовательную рутину.
В контексте данной книги мы называем руководителями КУЦ только тех, кто занимается учебным центром, повышением квалификации сотрудников и ничем более. У такого сотрудника обычно нет прямого выхода на генерального директора, полномочий мало, бюджет еще меньше и вообще жизнь – боль!
Какую карьеру может сделать тот, кто управляет работой КУЦ? Он может стать:
• главой аттестационной комиссии с очень широкими правами по отстранению от должности всех, кто не соответствует требованиям (по совместительству);
• заместителем генерального директора по корпоративной идеологии и культуре. Чем компания больше, тем выше статус этой позиции;
• советником генерального директора по ключевым кадровым назначениям в рамках модели меритократии (власть лучшим);
• главой корпоративного института по управлению интеллектуальной собственностью компании с акцентом на управление доверием клиентов (директором института продаж).
4. Чем будет полезна эта книга для руководителя корпоративного учебного центра?
Мы написали эту книгу, чтобы помочь собственникам ценить и правильно использовать корпоративные учебные центры и корпуниверситеты. К сожалению, во многих компаниях КУЦ как чемодан без ручки: нести тяжело, а бросить жалко. Создали, потому что все создают, а использовать с умом, увы, не научились.
Мы хотим, чтобы КУЦ под вашим руководством:
• помогал компании зарабатывать деньги;
• стал частью нематериальной мотивации, подготовки, отбраковки, тренировки сотрудников отдела продаж;
• стал законодателем мод в техниках продаж;
• превратился в институт по разработке высокодоходных методов управления доверием покупателей.
Все это становится более реальным и легкодостижимым с применением современных технологий, например нейросетей.
Согласитесь, генеральный директор выше ценит тех руководителей КУЦ, кто помогает ему не просто учить сотрудников, а зарабатывать деньги и достигать амбициозных целей, поставленных акционерами.
Станьте таким руководителем корпоративного учебного центра, прочитав нашу книгу. Ваша жизнь, ваш социальный статус, ваша востребованность буквально взлетят на новый уровень!
5. Пять советов руководителю учебного центра.
1. Купите и прочитайте эту книгу. Вы потратите всего десять часов на чтение, зато сможете значительно изменить свою жизнь, работу, карьеру и отношения с генеральным директором компании.
2. Сделайте акцент в работе учебного центра на подготовку экспертов по управлению доверием (клиентов, сотрудников, управленцев, производственников, подрядчиков, поставщиков и т. п.). Начните преобразования с мелочей. Не надо устраивать революцию – эволюционные преобразования надежнее и результативнее. Подчеркните фломастером фрагменты книги, где говорится о ваших будущих преобразованиях, влияющих на выручку организации в целом. Используйте технику СМАРТ, чтобы разработать для себя лично среднесрочные и долгосрочные цели по управлению корпоративным университетом в части подготовки людей, приносящих компании доход.
3. Определитесь, кто будет вашим союзником и соратником на этом амбициозном пути продающей трансформации. Нельзя запускать преобразования КУЦ, просто выпуская приказы и требуя от сотрудников работать по-новому. Приказы потребуются потом, чтобы закрепить достигнутые фактические изменения (цели и приоритеты в работе).
4. Продумайте, как и с помощью каких программ можно без больших затрат отслеживать и направлять развитие карьеры выпускников вашего учебного центра; как помочь им принести компании пользу и занять достойное место в корпоративной иерархии, а затем отблагодарить свою альма-матер бюджетами, учениками, заказами на исследования, грантами и эндаументными фондами.
5. Придумайте, как помочь генеральному директору набирать на работу и обучать самых достойных из имеющихся кандидатов, особенно в сфере управления клиентским доверием; как превратить сотрудников в человеческий капитал и демонстрировать прирост его стоимости во благо акционеров.
Желаем вам результативного прочтения, озаряющих инсайтов и трудных размышлений о будущем. Пусть эта книга станет источником мотивации и креатива, поддерживающим вас на пути к успеху! Станьте тем руководителем, который не просто обучает, а создает ценность!
Глава 1. Результативное обучение продажам. Форма, содержание, подача
Продажа – это не просто обмен товара на деньги. Это искусство удовлетворить потребности клиента через доверительную коммуникацию с продавцом.
Результативное обучение продажам через управление доверием клиентов играет ключевую роль в успехе любой компании. Эффективные методы обучения управлению доверием клиентов, адаптированные к современным реалиям, позволяют не только повысить квалификацию сотрудников, но и сформировать у них уверенность в своих силах.
В этой главе мы рассмотрим различные аспекты обучения продажам, включая форму, содержание и способы подачи информации, которые помогут создать работоспособную команду в отделе продаж. Обучая персонал, помните: современные продажи – это командная работа.
Как правильно мотивировать сотрудников учиться продажам
Цель этой книги – помочь руководителям департаментов обучения и развития персонала, руководителям КУЦ и ректорам корпоративных университетов наладить процесс системного обучения людей с разным набором навыков и компетенций решать задачу управления клиентским доверием. Следствием такого обучения станет качественная продажа услуг и продуктов компании работодателя, что прямо повлияет на выручку организации и принесет пользу руководителю КУЦ, коммерческому департаменту, генеральному директору и компании в целом. У руководства компании сформируется уверенность в практической полезности КУЦ.
В нашей стране традиционно заниженные требования к кандидатам в сотрудники отдела продаж. Как итог – у будущих продавцов слабое образование, искаженный устный и письменный русский язык, знание точных наук (физики, химии, биологии и т. п.) скорее исключение, нередки и физические особенности. В рядовые продавцы часто идут неудачники, те, кому не удалось устроиться в хорошее место, не хватило образования, квалификации, удачи и т. п.