Андрей Трушкин – Архитектура цифровых платформ. От настоящего к будущему (страница 2)
Отметим, что и сейчас актуально утверждение, приведенное в «Архитектуре цифрового мира»: частные случаи и конкретные технологические решения будут упоминаться лишь в качестве примеров, иллюстрирующих комплексное рассмотрение.
Отдельно следует заметить, что автор сознательно избегает рассматривать в настоящем изложении вопросы архитектуры конкретных платформ. Любые совпадения с частными архитектурными, технологическими или организационными решениями существующих платформ случайны.
Проблематика современных цифровых платформ
Читатель, увидев заголовок настоящей главы, может задаться вопросом: «Какая же проблематика? Повсеместно можно услышать про необходимость создания или развития цифровых платформ, любая уважающая себя компания либо создает собственную, либо использует внешнюю/внешние. Нет здесь никаких проблем, за исключением, может быть, финансовых». Но в том-то и дело, что зачастую словесный вал лишь затушевывает суть: вместо создания и развития платформ во многих случаях происходит экстенсивное развитие унаследованного ИТ-ландшафта. Нередко отсутствует даже экстенсивное развитие, а организации уже выходят на тропу мысленной и технологической деградации. И финансовые проблемы играют здесь совсем не основную роль. Попробуем разобраться, в чем же истинная проблематика современных платформ.
В «Архитектуре цифрового мира» (в разделе «Архитектура и цифровые платформы») мы уже говорили о том, что термин «цифровая платформа» является многозначным в современном мире, приводили примеры такого использования данного термина, как «платформа Google», «омниканальная платформа», «платформа Java» и некоторые другие. К сожалению, и на сегодняшний день указанная многозначность не изжита, она присутствует и в специальной литературе, и в дискуссиях самого разного уровня, и в публичных выступлениях. Как результат, создаются все новые и новые «платформы», при этом крайне сложно выявить ценность их внедрения и использования. Продукты у компаний, внедряющих подобные «платформы», зачастую попросту отсутствуют, рассматриваются лишь классические процессные подходы и методологии, сами же внедряемые «платформы» являются потребителем финансовых ресурсов, последние безостановочно направляются на «развитие», реальным же «выхлопом» являются застой и деградация. Разумеется, далеко не все платформы являются таковыми, но автор вынужден констатировать, что попадание в ментальные ловушки, характерные как для цифровизации в целом, так и для работы с платформами, является нередким случаем в современном мире.
Другим полюсом, характеризующим совершенно иные результаты применения платформенных подходов, являются мировые технологические гиганты, которые (благодаря достижению высокого технического уровня) получают возможность реагировать на изменения в конъюнктуре, потребительских предпочтениях, экономических тенденциях на совершенно иной скорости, а также с недоступной еще относительно недавно адресностью. В начале 2024 года один из крупнейших мировых технологических гигантов представил результаты мониторинга, показавшие, что в среднем изменения в используемую им технологическую платформу и продукты, предоставляемые посредством платформенных приложений, вносятся каждые 11,6 секунды. Во-первых, подобная оперативность позволяет реагировать на современные вызовы с адекватной скоростью, сохраняя конкурентоспособность организации. Во-вторых, указанная скорость реакции позволяет задавать ориентир для конкурентов, усугубляя положение тех из них, кто не в состоянии реагировать на вызовы с сопоставимым уровнем оказания услуг. Таким образом, подобный технологический гигант не просто сохраняет адекватность требованиям рынка при предоставлении продуктов и услуг клиентам и партнерам, но и наращивает отрыв от конкурентов, повышая собственные шансы на монополизацию тех или иных сегментов рынка. И основой здесь является именно платформенный подход.
Предположим, что организация, ИТ-ландшафт которой реализован в классической парадигме сервис-ориентированной архитектуры (SOA), столкнется с необходимостью столь же быстрого внесения изменений, связанного, например, с быстро меняющейся рыночной конъюнктурой. Для примера предположим, что ИТ-ландшафт выстроен в формате, представленном на Рисунке 1. Организация стремится оставаться в рыночных трендах и поэтому перешла (хотя бы на декларативном уровне) к продуктовой методологии. Но «продукт», предоставляемый организацией, является результатом выполнения операций в нескольких (предположим, что в четырех) информационных системах, созданных с использованием различных технологий.
Рисунок 1. ИТ-ландшафт в парадигме SOA
Рассмотрим значимое изменение в «продукте», предоставляемом организацией, как результат работы указанных четырех информационных систем. Под значимым изменением в продукте будем понимать такое изменение, которое влияет на его функциональные (например, перерасчет ставки по кредиту с одновременным изменением рассматриваемого клиентского пула) и нефункциональные (например, требования к новым дистанционным каналам, предполагающие взрывной рост нагрузки) характеристики. Подобное значимое изменение в продукте в общем случае предполагает изменения во всех информационных системах, результатом проводимых операций в совокупности которых является продукт. Таким образом, команда доработки продукта должна включать в себя специалистов, компетентных в соответствующих системах (в рассматриваемом примере – четырех). Используемые в настоящее время информационные системы не являются монотехнологичными, а содержат развитый технологический базис построения. Подобная ситуация предполагает (в случае значимых изменений) привлечение специалистов различного технологического профиля, профессионализм которых позволяет производить масштабные изменения, затрагивающие весь перечень технологий, используемых в информационных системах. Уже привлечение трех-четырех специалистов по каждой информационной системе обеспечит превышение традиционной мощности команд гибких практик (если таковые применяются в организации). Учтем, что значимые изменения, как правило, не выполняются силами выделенных единичных специалистов, поскольку являются трудоемкими, требуют документирования, обмена опытом и т. д. Получается большой коллектив с заметным профессиональным и технологическим разнообразием, к тому же внимание отдельных специалистов резонно будет сфокусировано на доверенных им информационных системах, что дополняет проблематику внесения значимого изменения необходимостью синхронизации деятельности соответствующих специалистов, представляющих подкоманды разработки. Разумеется, ни о каких 11,6 секунды на изменение говорить уже не приходится. Учтем необходимость тестирования, выполнения релизной политики (зачастую также весьма громоздкой) – и получим совершенно неприемлемые с точки зрения современной конъюнктуры значения скорости внесения изменений. Как результат, организацию ожидают застой и деградация, за которыми следует утрата конкурентоспособности.
Приведенный выше пример может показаться надуманным. Но еще в середине 2010-х годов проводилось сравнение крупных российских организаций, осуществлявших цифровую трансформацию, с мировыми технологическими гигантами. Сравнение осуществлялось по показателю количества изменений, вносимых ими в ключевые приложения. Показатели российских организаций за квартал уступали аналогичным показателям технологических гигантов в день. Основными составляющими подобного преимущества назывались следование платформенному подходу (разумеется, каждый гигант формирует собственную платформу) и гибким практикам разработки. Как мы видим, мировые лидеры не сбавляют оборотов. Соответственно, следует не просто не игнорировать составляющие их успеха, но и внимательнейшим образом их изучать и адаптировать. И здесь речь идет не только и не столько о гибких практиках (пусть это и исключительно важный аспект обеспечения конкурентоспособности в современном мире), сколько о комплексном архитектурном mindset, а также о его воплощении в платформенном подходе.
Настало время поговорить о еще одном негативном аспекте, возникающем при обсуждении платформ. Одним из результатов такого обсуждения (собственно негативным аспектом) становится многообразие терминов: «омниканальная платформа», «учетная платформа» и т. д. Предположим, что организация, рассмотренная выше, рассчитывает встать на путь интенсивного развития, применив платформенный подход. В результате осмысления проблем, возникающих при развитии ИТ-ландшафта, характеризующегося многообразием информационных систем, организация начинает создавать платформы и обеспечивать путем их исполнения предоставление продуктов клиентам и партнерам. Пример «продукта», характерного для указанного изменения подходов, представлен на Рисунке 2.
Рисунок 2. «Продукт», формируемый множеством «платформ»
И предположим, что рассматриваемый «продукт» претерпевает значимое изменение. Для прозрачности рассмотрения укажем, что речь идет об end-to-end продукте (описан в «Архитектуре цифрового мира»). Уточним, что мы рассматриваем в примере финансовый продукт, который можно подразделить на следующие составляющие (для демонстрации применения нескольких «платформ»):