Андрей Медведев – Международный менеджмент. Стратегические решения в многонациональных компаниях (страница 8)

Ariston Thermo (ранее – Merloni TermoSanitari, MTS), итальянская компания, производит бойлеры, водонагреватели, кондиционеры воздуха, оборудование для ванных комнат. Занимая третье место в Европе, Ariston Thermo располагает 19 заводами (7 – в Италии, 3 – во Франции, 2 – в Швейцарии, по одному – в Нидерландах, Бельгии, ФРГ, России, Индии, Вьетнаме и Китае), где занято 6700 работников. В России компания проводила политику постепенной интернационализации, начав деловые операции с экспорта в Россию своей продукции в 1996 г. В начале 2000-х гг. MTS запустила две линии по сборке водонагревателей емкостью от 10 до 100 л на арендованных площадях в г. Всеволожске Ленинградской области. Мощность предприятия составила 300 тыс. водонагревателей Ariston в год. Компоненты для сборки нагревателей доставлялись с итальянских предприятий MTS. Продукция предназначалась для потребителей России, а также стран СНГ и Балтийских государств. Продажи в России увеличились в четыре раза в сравнении с 1998 г.; компании удалось завоевать 40 % российского рынка.

Целевым рынком для Ariston Thermo в России стали среднеразмерные нагреватели, покупаемые семьями со средним достатком; здесь доминировала относительно дешевая продукция российских производителей. Руководство компании решило расширить свои операции российского дочернего предприятия. Следующим шагом стало строительство во Всеволожске нового завода, выпускающего 17 моделей нагревателей Ariston для промышленных и домашних нужд в диапазоне от 30-литровых до 150-литровых. Мощность нового завода достигла 500 тыс. водонагревателей в год с возможностью увеличения до 1 млн единиц в год. Численность занятых на предприятии достигла 450 человек.

Итальянская компания инвестировала в новый завод 30 млн евро и запланировала еще 15 млн евро инвестиций в последующие годы, чтобы иметь возможность расширить производство и обновить оборудование.

Вместе с тем в случае неблагоприятного развития событий (недостаточный спрос на продукцию, ухудшение делового климата в стране, усиление конкуренции и пр.) компания может отказаться от перехода к следующей стадии интернационализации. Такую возможность принято трактовать как реальный опцион (real option). В случае создания совместного предприятия с местным партнером компания по завершении некоторого периода может увеличить свою долю в этом предприятии, если рассматривает перспективы бизнеса в стране как благоприятные, или, напротив, продать свою долю, если перспективы оцениваются негативно. Использование реальных (или, как их иногда называют, управленческих) опционов повышает гибкость бизнес-стратегий компаний и, следовательно, снижает риски интернационализации.

Так, например, проект американской МНК Caterpillar в России вполне может трактоваться как опцион роста. Дочернее предприятие Caterpillar в г. Тосно Ленинградской области с самого начала было обеспечено мощностями, позволяющими осуществлять сборку строительной техники для продажи в России и СНГ в объеме около 1500 единиц техники в год в широкой номенклатуре, в том числе бульдозеров, экскаваторов, колесных погрузчиков и автогрейдеров. Пока спрос на конечную продукцию предприятия недостаточен, его мощности используются, главным образом, для производства комплектующих изделий, поставляемых на сборочные заводы Caterpillar в Европе. Если спрос возрастает, то предприятие переключается на операции по сборке готовой продукции для российского рынка.

C другой стороны, руководство японской автомобильной корпорации Suzuki летом 2009 г. приняло решение отложить строительство своего сборочного завода в России в связи со снижением спроса на автомобили в стране.[21] Если российский рынок автомобилей вернется на докризисный уровень, то компания, возможно, вновь рассмотрит идею такого проекта.

1.4.3. Модель сетевого взаимодействия

Модели постепенного процесса интернационализации часто обоснованно критикуются за их чрезмерный детерминизм. Существует мнение, что значение этих моделей ограничено ранними стадиями интернационализации. Другим критикуемым аспектом этих моделей является то, что они игнорируют взаимодействие фирм в конкретной стране. Ставшие популярными в последние годы решения ряда многонациональных корпораций передать некоторые из деловых операций в технологической цепочке независимым партнерам (так называемый аутсорсинг) не вписываются в модель постепенной интернационализации. Современные воззрения в области международного менеджмента исходят из того, что выбор способов ведения зарубежных операций должен учитывать широкий набор стратегических факторов и подчиняться общей стратегии компании [Hill, Hwang, Kim, 1990; Lasserre, 2007].

В частности, в противоположность моделям постепенной интернационализации взаимоотношения между фирмами являются весьма важным аспектом в рамках альтернативного подхода, базирующегося на сетевом представлении видов деятельности в цепочке создания ценности.

Модель сетевого взаимодействия предполагает, что конкурентные возможности компании зависят не только от ее характеристик, взятых изолированно от характеристик других фирм, но и от их увязки с характеристиками поставщиков, потребителей, компаний, выпускающих дополняющие продукты, а также конкурентов. Результатом развития взаимоотношений между партнерами в разных странах являются гибкие структуры, которые могут быть представлены в форме сетей.

Такие сети могут включать в себя предприятия-партнеры или предприятия, входящие в одну многонациональную корпорацию; в последнем случае интеграция видов деятельности может обеспечиваться на базе централизованных управленческих решений. Когда крупная корпорация впервые начинает деловые операции в какой-то новой для себя стране, ей совсем не обязательно проходить все стадии интернационализации. Материнская компания может с самого начала «встроить» свое новое дочернее предприятие в интегрированные корпоративные программы снабжения и сбыта. При этом дочернее предприятие не будет осуществлять все виды деятельности в цепочке создания ценности, а ограничится, например, только некоторыми производственными операциями или операциями сбыта.

Сетевой подход открывает возможность интернационализации для сравнительно небольших компаний, не обладающих значительными ресурсами для масштабных операций. Такие компании могут эффективно использовать преимущества подетальной или технологической (процессной) специализации.

Первый вид специализации распространен в производстве сложных изделий, отличающихся многодетальностью, таких как компьютеры, автомобили, самолеты и т. д. Отдельные компоненты изделия могут эффективно производиться в разных странах.

Второй вид специализации характерен для тех отраслей, где применяется последовательная переработка сырья, таких как химия, фармацевтика, лесопереработка. Здесь относительно небольшие компании, расположенные в разных странах, могут занимать промежуточное положение в технологической цепочке между обработкой первичного сырья и производством готовой продукции.

1.4.4. Компании, рожденные глобальными

Теории постепенной интернационализации не объясняют известного феномена быстрой интернационализации относительно небольших компаний, в самом начале своего существования достигающих высокого уровня интернационализации. Такие компании иногда называют рожденными глобальными (born global), или глобальными стартапами. Для них интернационализация – не возможность, а в определенном смысле – необходимость. Их продукция может быть адаптирована к требованиям определенных групп потребителей во всех странах или, напротив, отличаться высоким уровнем стандартизации.

В стремлении эффективно конкурировать с крупными МНК вновь появляющиеся на мировых рынках компании, часто представляющие развивающиеся страны и страны с переходной экономикой, меняют традиционные представления, перескакивая отдельные стадии, предписанные моделью пошаговой интернационализации. Такие МНК нового типа иногда называют перепрыгивающими (leap-frogging multinationals). Они могут начинать активные действия за рубежом с самого начала своего существования, в том числе с помощью прямых зарубежных инвестиций, как правило, направленных на приобретение зарубежных компаний.

Международные деловые операции

Стадии интернационализации компании

Глобализация рынков

Плоский мир

Реактивные мотивы интернационализации компании

Пошаговая интернационализация

Модель сетевого взаимодействия

Уровень интернационализации компании

Глобализация мировой экономики

Глобализация производства

Региональный мир

Активные мотивы (цели) интернационализации компании

Реальный опцион

Компании, рожденные глобальными

1. Чем объясняется актуальность изучения вопросов международного менеджмента применительно к условиям, сложившимся в России в конце XX – начале XXI в.?

2. Каковы аргументы сторонников «регионального» взгляда на развитие международных экономических отношений?

3. Каким образом эффективность существующего бизнеса может послужить реактивным мотивом интернационализации компаний?

4. Каковы традиционные активные мотивы интернационализации компаний? Какие мотивы добавились к ним в последние десятилетия?

5. Назовите основные типы международных деловых операций. Приведите примеры осуществления этих операций российскими компаниями, а также зарубежными компаниями в России.