Андрей Макаров – Решебник начинающего руководителя проекта (страница 5)
Резюмируем:
– В твоей команде разные люди. В первую очередь они люди, а уже потом работники и коллеги.
– Хорошая и сплоченная команда вытянет почти любой проект. Наоборот: слабая и разобщенная команда может завалить даже гениальные начинания. Думай о людях и о том, как они придут к целевому результату.
– Оценивай людей по результату, это единственный ваш общий критерий измерения эффективности людей в проектной команде.
– Мотиваторы у всех разные – от денег и признания до новых навыков и причастности к великому результату. Ты должна эти мотиваторы знать.
– Если человек нерезультативен и/или его мотиваторы не могут быть обеспечены проектом, вам лучше с таким членом команды расстаться.
Как оценить работу и составить план? \ Оценки, сроки и ресурсы
« – Есть ли у вас план, мистер Фикс?
– Есть ли у меня план? Да у меня целых три плана!»
Только «олды» вспомнят, откуда это фраза, и только истинные ценители прочитали ее с выражением. На самом деле мистер Фикс мог оказаться неплохим менеджером проекта. Он продумывал шаги вперед, и у него были вариативные планы. Именно так сейчас и работает проектное управление.
Реализация каждой задачи занимает время. Это зависит от того, кто эту задачу будет делать и как. Я даже не про квалификацию, а про график самого человека и инструменты, которые он использует.
Поэтому с точки зрения задачи есть два вида времени:
– Трудозатраты. Т. е. за сколько человеко-часов (человеко-дней и т. д.) можно выполнить ту или иную задачу.
– Срок реализации задачи. Это уже календарные или рабочие часы или дни.
Трудозатраты формируются в процессе оценки, обычно техлидом или тем человеком, который эту задачу будет выполнять. А срок – это уже расчетная величина, которая зависит от нескольких факторов:
1. Когда исполнитель сможет приступить к задаче?
2. Может ли таких исполнителей быть несколько? Это конкретные лица или любые члены команды (подходящие для задачи, разумеется)?
3. Выполнены ли все предварительные работы и задачи?
4. Есть ли элемент риска в задаче (риск ее внезапной остановки или увеличения трудозатрат)?
Например, реализация отдельной задачи займет 20 часов времени одного человека. Это оценка трудозатрат в часах.
У вас в команде есть человек, который может выделять по 8 часов в неделю (примерно по часу в основные рабочие дни после учебы и по 3 часа в выходные). Это доступный ресурс. Если он один, то срок рассчитывается просто:
Срок реализации = 20 / 8 = 2.5 недели.
Если у вас два человека, то не факт, что они сделают работу в два раза быстрее. Т. к. в этот момент появятся дополнительные трудозатраты на то, чтобы задачу поделить, договориться, где-то подождать друг друга, а потом объединить их результаты в общий результат (допустим, это принесет еще
Они вдвоем смогут сделать эту задачу за 20 / (8*2) + Х трудозатрат, т. е. где-то недели за полторы или даже две, а не за 1.25. Где
Факт, в котором прослеживается интересная аналогия: в каждом компьютере есть процессор, решающий задачи. Чем больше у процессора ядер, тем больше задач он может решать одномоментно. Так вот, производительность процессора при добавлении в него ядер растет нелинейно: каждое новое ядро дает все меньший прирост производительности – потому что часть ресурса тратится на синхронизацию работу ядер + растет общее энергопотребление всего процессора.
Держи в голове этот момент — добавление нового человека к задаче или проекту на первых порах приводит к замедлению. Его надо погрузить в контекст, выделить свой кусок работы, обсудить требования и потом интегрировать этот результат обратно с исправлением ошибок.
Вернемся к понятиям трудозатрат, ресурсов и сроков.
В рамках проекта вы сначала делаете оценки трудозатрат, затем смотрите, какие ресурсы у вас есть на их решение, и уже потом начинаете расписывать последовательность задач, кто их будет делать и как эти задачи связаны.
Собственно, именно в этот момент вы получаете диаграмму Ганта и, исходя из нее, можете сверстать Дорожную карту. В ней в сроках будет указано, когда и какой бизнес-результат будет получен.
Давайте разделим в голове:
1. План проекта – это план с иерархией задач. У каждой задачи есть оценки в трудозатратах или ресурсах, которые потребуются для ее реализации. Т. е. в плане мы описываем работы.
Например:
– анализ и составление требований (40 человеко-часов);
– разработка ПО (320 человеко-часов);
– тестирование (40 человеко-часов);
– развертывание и обучение (80 человеко-часов).
2. Дорожная карта – это планируемые бизнес-результаты и сроки.
Например:
– техническое задание – 10.04.24;
– дизайн ключевых экранов – 01.05.24;
– версия на DEV-окружение с полным функционалом и доступная для тестирования – 01.07.24;
– решение развернуто в промышленную эксплуатацию – 01.08.24.
3. Одно в другое переводится расчетами через доступные в проекте ресурсы с учетом рабочего графика и рабочего календаря. Т. е. тут надо предусмотреть праздники, отпуска и заложить время на риски (к примеру, на болезни в межсезонье).
Пара слов про понятие доступности ресурса.
– Если под ресурсом подразумеваем человека, то измеряем такой ресурс в трудозатратах (часах), которые этот специалист готов выделить на работу.
– Говоря о финансовых ресурсах, важно понимать, что такое остатки/доходы/расходы. Может оказаться, что вы получите кассовые разрывы, т. е. вы должны будете потратить деньги, которых еще нет. Важно понимать, какой у вас приход, остаток и расход в каждый момент времени.
– Если говорим о физических ресурсах, таких как бетон, песок, дерево и т. д., то в сроках надо учесть не только стоимость, но и логистику. Достаточно ли их будет на момент старта задачи для ее реализации?
– Еще бывает, что есть возможность один ресурс заменить другим. Возможно, на более дорогой и эффективный. К примеру, нужно привлечь внешнего подрядчика на дизайн или взять в аренду экскаватор для копки большой ямы. Тут надо смотреть, что эффективнее и нужнее. Не факт, что надо выкопать котлован за день задорого, а потом месяц ждать, когда привезут бетон. Такие ситуации надо учитывать. Особенно для того, чтобы наверстать отставание по срокам.
Резюмируем:
– Различай трудозатраты (объем) и сроки (время достижение результата).
– Срок – величина, рассчитанная на основе трудозатрат, ресурсов и календаря работы.
– Учитывай все, а не только доступные ресурсы. Сюда могут входить деньги, инструменты, инфраструктура, площади и т. д.
– Добавление нового человека в проект замедляет работу на первых этапах.
– Изучи методы и инструменты календарного планирования. Например, MS Project и диаграммы Ганта. Это полезно.
А мне за это заплатят? \ Финансы и схемы работы
В начале любого проекта бывает сложно найти ответ на два вопроса:
– Просить денег или не просить, а если просить, то сколько? (с) Команда
– Платить или не платить, а если платить, то сколько? (с) Заказчик
Рано или поздно перед менеджером встает вопрос: «Вот мы собираемся работать, а нам за это заплатят? И если да, то сколько?» Давай разберемся, какие бывают схемы оплаты/монетизации работы и как они связаны с результатом.
Можно открыть любой учебник по бухгалтерскому учету и узнать о видах ценообразования и оплаты для работников и подрядчиков. Если вы работаете в штате компании, то вам платят зарплату по схеме, принятой в компании, куда вы устроились.
Интереснее обсуждать схему, при которой вы с командой находитесь на «вольных хлебах». К примеру, как в кейсе из первой главы, где вы, студенты университета, проводите работы по автоматизации одного из подразделений своего университета.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.