Андрей Макаров – Решебник начинающего руководителя проекта (страница 2)

– Вам повезло – вы автоматизируете кусочек внутренней «кухни». Университету как организации это нужно.

– Улучшение работы отдела университета, за счет этого улучшится репутация университета.

– Получить социальный эффект.

– Зачем это преподавателю?

– «Прогнать» вашу группу через проект и оценить результативность и возможность совместно работать.

Итого:

Вы станете востребованными и дорогостоящими кандидатами на рынке труда. Будете много зарабатывать.

А значит, конкретно ваш университет сможет привлекать лучших абитуриентов и преподавателей, улучшать программы, брать больше денег за обучение и развиваться еще быстрее и качественнее конкурентов.

Вот теперь результат выглядит полнее:

На выходе получаем информационную систему, которая:

1. автоматизирует основные сценарии конкретного подразделения университета;

2. работает по государственным стандартам (мы же помним, что университет – это государственная структура?);

3. система построена на востребованных рынком технологиях;

4. в ИС заложена возможность развития и масштабирования;

5. обеспечена эффективной мотивированной командой разработки и поддержки;

6. готова стать ядром еще более масштабной команды или взяться за другой проект.

А каждый представитель проектной команды:

7. защитил проект и получил отличные оценки;

8. изучил востребованные на рынке труда умения и технологии, а значит, наработал строчки в резюме;

9. возможно, стал чуть богаче.

Университет может про это написать кейс, снять ролик, включить в отчеты для чиновников, привлечь спецов проектной команды на день открытых дверей для того, чтобы они поделились с абитуриентами успехом. И многое другое в части маркетинга.

Осознав контекст результата, можно продумать риски и заранее их проработать и/или задать себе и ответственным лицам соответствующие вопросы. Например, такие:

– Какие требования к информационным системам выдвигает университет (по технологиям, размещению и защите персональных данных, владению интеллектуальной собственностью и т. д.)?

– В каких юридических условиях вы находитесь как команда? Оформляли ли вы проект официально? Если да, то как?

– Что будет являться успешным проектом с точки зрения команды?

– Как решить конфликт «технологии университета vs технологии, востребованные рынком», если таковой возникнет?

Задав эти вопросы на старте, ты сможешь прояснить важные моменты и принять решения на ранних стадиях проекта или вообще ДО его старта. Может оказаться, что видение контекста результата у команды, заказчика и университета настолько разное, что успех маловероятен.

Конечно, такое редко случается. Обычно все договариваются, просто корректируют образ результата. Но выравнивание контекста на старте приводит к правильным ожиданиям всех участников проекта. Вот ты уже имеешь опыт управления ожиданиями, а это одна из функций менеджера.

Что произойдет, если ты этого не сделаешь? Да все, что угодно. В зависимости от того, чей именно контекст не был учтен. Чаще всего делается проект из контекста «Сдать и получить 5». А значит, и результат дальше защиты не идет. Он достигнет своего контекста и благополучно скукожится. Но может выстрелить другой риск, когда представитель любой стороны проекта, контекст которого мы не учли, может спровоцировать полную остановку проекта в середине процесса, и ты не достигнешь даже минимального результата.

И это мы еще не окунулись в конкретику описания Результата с точки зрения проекта в части функциональных и нефункциональных требований, архитектуры, стека технологий и т. д. Пока мы только описали контекст результата и его важные аспекты, которые надо будет учитывать в работе. А именно:

– Мы очертили границы будущего результата. Поняли, что делаем в принципе, а чего не будем делать точно.

– Мы поняли основной интерес и мотивацию каждой стороны проекта.

– Мы утвердили приоритеты и ограничения, а также образ будущего проекта (после наступления «нашего» результата).

Все это поможет нам в формулировке «правильного» результата и в расчете достижимого «Как сделать результат» (т. е. его плана).

Если тебе удалось сформулировать и утвердить со всеми сторонами контекст проекта, поздравляю! Ты достигла первого промежуточного результата. Твоя система уже появляется на свет. Да, пока она выглядит как набор тезисов, правил, ограничений, но это уже она – единственная и неповторимая в своем роде. Дальше тебе придется все время держать этот контекст в голове и с каждым шагом, задачей, собранием, рабочим днем своего проекта двигать результат от «абстракции» к реальной рабочей системе.

Зачастую команда на старте уходит в обсуждение процессов, подходов, технологий, дизайна, мотивации и маркетинга. Все это можно и нужно обсуждать, но только в контексте полученного результата! В нашем кейсе результат – это информационная система, которая автоматизирует конкретные бизнес-процессы и сценарии работы.

Результат важнее процессов!

Исходя из этого выставляй приоритеты, разрешай споры и фокусируй работу.

Повторим в очередной раз главное, что надо запомнить из этой главы:

– Главное – результат.

– Результат должен быть получен в определенный срок.

– В распоряжении у тебя есть люди, их квалификация, инструменты и крайне ограниченные другие ресурсы.

– Обсуждение деталей проекта должно проходить в контексте планируемого финального результата.

Помни об этом постоянно, пока выполняешь роль менеджера.

За что отвечаю я? \ Роль менеджера проекта

Люди разные нужны, люди разные важны! Если именно так перефразировать стихотворение Сергея Михалкова, то точно попадешь в корпоративную политику большинства компаний из отрасли информационных технологий.

Так случилось, что в IT основной ресурс, используемый при выполнении проектов, – это интеллект. Мы не будем называть членов команды «ресурсами», потому что это обидно. Но на наших с тобой графиках и расчетах проекта будет именно так. Каждый член команды вносит свой интеллектуальный вклад в результат, и он, вклад, зависит от роли, которую принял на себя участник проекта в команде.

Давай прикинем, какие бывают роли в проектах и какого вклада ждать от каждого представителя команды.

– Разработчик – «производитель» программного кода и, собственно, создатель программного продукта. Именно он создает осязаемый результат. Главный его вклад – регулярное производство новых функций и возможностей в финальном продукте.

– Ведущий разработчик / техлид – тот же разработчик, но способный принимать архитектурные и сложные технические решения относительно разработки. Как правило, это самый опытный из разработчиков, хлебнувший горя (зачеркнуто) и сделавший несколько реальных проектов. Его вклад в результат – организация разработки от локального кода до выкладки в промышленную эксплуатацию, качество кода, его документирования, технические метрики продукта, показывающие, что система «жива». Этот специалист отвечает за непрерывность, скорость и качество написания кода всеми разработчиками.

– Аналитик, дизайнер, архитектор, проектировщик – довольно близкие по смыслу роли. Это специалисты, способные представить будущий продукт в виде модели: процессов, сценариев, дизайнов интерфейса, модулей, сервисов, объектов и компонент. Зачем? Да чтобы уменьшить вероятность ошибки в разработке. Чем шире и качественнее проведено предварительное моделирование, тем меньше вероятность, что разработчики «выбросят» уже написанный код из-за появившихся уточнений/требований.

Их результат – архитектурная схема, концепция, описание сценариев и состав пользовательских экранов, постановка задачи в разработку.

– Тестировщики, они же QA/QC-специалисты, они же специалисты по контролю качества. Их ключевая цель – дать вселенной увидеть ровно тот результат, который нужен на самом деле. Их результат – отсутствие замечаний и ошибок в будущей системе и факт того, что система работает «как надо», т. е. поддерживает целевые процессы.

– DevOps-инженер организует и настраивает инфраструктуру как для самой команды, так и для будущей реальной системы. На старте, как правило, тесно работает с техлидом, чтобы организовать рабочее пространство команды так, как тот задумал. Его результат – правила сборки кода каждого разработчика в общий репозиторий и настроенные окружения:

– DEV, т. е. для разработки;

– QA для тестирования;

– UAT (user acceptance testing), предназначенный для приемки продукта.

– Менеджер. Это ты. И у тебя много дел. Давай попробуем обозначить основные твои обязанности и результаты:

– Контроль достижения результата – ты должна осознавать, как команда дойдет до результата, отслеживать изменения на этом пути. Твой результат – это достижимый план проекта и его регулярная актуализация.

– Работа с рисками – ты должна предвидеть ситуации, негативно влияющие на результат, и устранять или уменьшать их. Твой результат – это когда команда достигает поставленных по плану ключевых результатов, отрабатывая риски на уровне мелких работ.

– Работа с качеством – полученный результат должен соответствовать как ожиданиям качества от заказчика, так и собственным требованиям к качеству команды, например, таким, как качество кода, качество документации и базы знаний, тестовых сценариев. Каждый проектный результат проверен и соответствует заявленному качеству: протестирован, продемонстрирован, подтвержден опытным путем и т. д.