Андрей Хилев – 33+ Стратегии по Макиавелли. Книга 3 – Лидируй и манипулируй (страница 1)

Андрей Хилев

33+ Стратегии по Макиавелли. Книга 3 – Лидируй и манипулируй

Книга 3

Лидируй и манипулируй

Глава 22. Образ непогрешимого

"Люди в целом судят больше по виду, чем по существу, ведь видеть дано всем, а осязать немногим. Каждый видит, чем ты кажешься, немногие чувствуют, кто ты есть на самом деле" – Никколо Макиавелли, "Государь", 1513 г.

Чтобы оценить данное утверждение – обратимся к фактам.

Исследование:

Согласно масштабному исследованию Гарвардской бизнес-школы под руководством профессора Джонатана Хайдта (2022), охватившему 317 публичных компаний с капитализацией более $1 млрд, существует прямая корреляция между восприятием непогрешимости CEO и рыночной стоимостью компании. Исследователи обнаружили, что после публичных ошибок акции компаний, чьи руководители воспринимались как "исключительно компетентные", падали в среднем на 4,3%, в то время как после аналогичных ошибок CEO с "обычной репутацией" акции снижались на 11,7%.

Еще более интригующие результаты представило исследование Стэнфордского университета (2023), проведенное командой профессора Лизы Уильямс. Изучив поведение 289 топ-менеджеров из списка Fortune 500 на протяжении пяти лет, ученые установили, что руководители, успешно создавшие образ "непогрешимых стратегов", получали в среднем на 28% больше ресурсов для своих инициатив и на 43% реже сталкивались с сопротивлением при внедрении изменений.

Показательно исследование 2021 года, проведенное Университетом Пенсильвании в сотрудничестве с глобальной консалтинговой компанией McKinsey. Изучив 203 случая корпоративных кризисов, исследователи выяснили, что в 76% случаев успешного преодоления кризиса ключевую роль играл именно имидж "непогрешимого лидера", способного вызывать безоговорочное доверие даже в самых сложных ситуациях. Было опрошено более 5000 сотрудников, инвесторов и клиентов этих компаний, и 81% респондентов назвали "уверенность в непогрешимости руководства" главным фактором, позволившим им сохранять лояльность компании в период кризиса.

Правило 1. Никогда публично не признавай свою ответственность за провал

Что делать: при неудачах фокусируйте вначале внимание на внешних факторах, а затем на коллективной и чужой личной ответственности, сохраняя личную репутацию справедливого руководителя.

Как делать: Используйте технику "признания с перенаправлением" – кратко признайте факт проблемы, но сразу перейдите к объективным причинам:

1.рыночные условия,

2.непредвиденные обстоятельства,

3.отсутствие времени на качественную проработку

4.ошибочная информация одного руководителя,

5.недооценка событий другим руководителем,

6.неправильное решение третьим руководителем,

7.просчёты команд.

Можете также дописать свои варианты.

Исследование:

Согласно исследованию Колумбийского университета (2021), лидеры, сохраняющие образ безупречности даже в кризисных ситуациях, с 67% большей вероятностью удерживают свои позиции и авторитет, чем те, кто берет на себя полную ответственность за провалы.

Последовательность действий:

1.Быстро признайте существование проблемы (но не вину)

2.Объясните сложность ситуации и непредвиденные обстоятельства. Сошлитесь на вышеуказанные обстоятельства

3.Подчеркните, что решения принимались коллективно с опорой на доступные данные

4.Немедленно переходите к плану исправления ситуации. Или скажите, что с этой минуты Вы берете все под личный контроль

5.Назначьте конкретного человека (не себя) ответственным за реализацию решения

На что обратить внимание: тон должен быть серьезным, но оптимистичным; формулировки – точными, но допускающими двойкой или иной отличной интерпретации.

Чего избегать: не перекладывайте вину на конкретных подчиненных сразу и публично, особенно в их присутствии – это выглядит как слабость и мстительность.

Исследование:

Исследование Yale School of Management (2022) показало, что 78% сотрудников теряют доверие к руководителям, открыто обвиняющим отдельных членов команды.

Пример: когда Microsoft потерпела неудачу со смартфоном Windows Phone, Сатья Наделла никогда не говорил "я ошибся" или "это был мой просчет". Вместо этого он искусно переформулировал ситуацию как "стратегический отход от менее перспективного направления ради концентрации на облачных технологиях", что в результате увеличило капитализацию Microsoft на 300% за последующие пять лет.

Правило 2. Создавай вокруг себя ореол

Что делать: Формируй представление о себе как о лидере, обладающем уникальными инсайтами и информацией, недоступной другим.

Как делать: регулярно делись неочевидными наблюдениями о рынке, конкурентах или технологических трендах. Упоминай о встречах с эксклюзивными источниками информации – лидерами индустрии, экспертами, закрытыми сообществами.

Исследование:

Исследование Принстонского университета (2022) продемонстрировало, что руководители, воспринимаемые как обладатели "инсайдерской информации", получают на 41% больше поддержки при принятии спорных решений и на 53% реже сталкиваются с сопротивлением изменениям.

Последовательность действий:

1.Инвестируй в создание собственной широкой сеть контактов в разных индустриях

2.Регулярно находите варианты и посещай закрытые отраслевые мероприятия

3.Стратегически делись частью полученной информации с топ-менеджментом, намекая на большее

4.Периодически делай предсказания в кругу коллег, основанные на комбинации общедоступной информации и интуиции

5.Когда предсказания сбываются, ненавязчиво напоминайте о своей прозорливости

На что обратить внимание: Ваши "инсайты" должны быть достаточно конкретными, чтобы впечатлять, но достаточно общими, чтобы минимизировать риск явного провала.

Чего избегать: не выдумывайте несуществующие факты или источники – один разоблаченный обман может разрушить всю вашу репутацию.

Исследование:

По данным Trust Barometer (2023), 91% профессионалов называют "доказанную ложь" несовместимой с образом сильного лидера.

Пример: Стив Джобс мастерски использовал этот прием, создавая вокруг себя ореол провидца, который "видит будущее технологий". Его знаменитое "еще одна вещь" ("one more thing") на презентациях создавало ощущение, что у него всегда есть в рукаве что-то особенное, доступное только ему. Биограф Джобса Уолтер Айзексон отмечал, что даже внутри Apple существовала легенда о "реальности искажения Стива" – его способности предвидеть тренды, недоступные другим.

Правило 3: Предвосхищай критику

Что делать: превращай потенциальную критику в доказательство своей дальновидности, заранее проговаривая возможные риски.

Как делать: перед запуском важных инициатив сам озвучивай возможные проблемы и риски, подчеркивая, что они учтены в плане и находятся под контролем.

Исследование:

Исследование Уортонской школы бизнеса (2023), проанализировавшее 178 крупных корпоративных инициатив, показало, что проекты, чьи риски были заранее публично проговорены лидерами, оценивались как успешные в 64% случаев, даже когда сталкивались с серьезными проблемами. Для сравнения, проекты с "сюрпризными" проблемами считались успешными только в 31% случаев, даже при лучших фактических результатах.

Последовательность действий:

1.Перед запуском любой инициативы проведи тщательный анализ рисков

2.Публично озвучь 2-3 наиболее вероятных вызова (но не все)

3.Для каждого риска представь уже готовый план противодействия

4.Когда предсказанные проблемы возникают, немедленно активируй заранее анонсированные решения

5.Используй фразы вроде "как мы и предвидели", "согласно нашему плану" при реагировании

На что обратить внимание: баланс между реалистичностью рисков и оптимизмом относительно общего успеха проекта. Всегда оставляй возможность % рисков.

Чего избегать: не преувеличивайте риски до такой степени, чтобы проект выглядел заведомо обреченным.

Исследование:

Исследование MIT Sloan School of Management (2021) показало, что избыточный пессимизм лидеров снижает мотивацию команды на 37%.

Пример: Джефф Безос, запуская амбициозные проекты Amazon, всегда предупреждал инвесторов о возможных проблемах и даже временных убытках. Когда эти прогнозы сбывались, это не вызывало паники – Безос выглядел провидцем, а не неудачником. Его знаменитое письмо акционерам 1997 года, где он предупредил о приоритете долгосрочного роста над краткосрочной прибылью, стало классикой корпоративной коммуникации и защитило его от критики в течение многих "убыточных" лет.

Правило 4: Используй "ошибки" для укрепления репутации