Андрей Хилев – 33+ Стратегии по Макиавелли. Книга 1. Играй во власть (страница 1)
Андрей Хилев
33+ Стратегии по Макиавелли. Книга 1. Играй во власть
Книга 1 – ИГРАЙ ВО ВЛАСТЬ
Глава 1. Прячь свое истинное лицо
Когда Никколо Макиавелли писал свои знаменитые строки о льве и лисе в
Лев: сила, авторитет и демонстрация власти
Лев – это символ грубой силы, открытого лидерства и способности к доминированию. В бизнесе «львиное» поведение – это принятие жестких решений, умение показывать силу и готовность к открытому противостоянию.
Исследование
Пример из практики
Стив Джобс – классический лев. Известны истории, как он устраивал эмоциональные разгоны на собраниях и без колебаний увольнял сотрудников за несоответствие стандартам Apple. Он не скрывал своих требований и ожиданий, создавая атмосферу, где все понимали: слабаки не выживут.
Но где подвох?
Лев, действующий исключительно силой, рискует оказаться изолированным. Н. Макиавелли предупреждает всех:
Открытая агрессия провоцирует сопротивление и порождает врагов.
Лиса: хитрость, манипуляция и тонкая игра
Лиса – это мастер интриг, стратег скрытых ходов и двойных смыслов. В бизнесе «лисами» становятся те, кто строит сложные сети влияния, умеет управлять ожиданиями и превращает слабости конкурентов в свои преимущества.
Исследование
Пример из практики:
Джефф Безос часто применял лисьи тактики. Известен случай, когда Amazon тайно вел переговоры с поставщиками, обещая им выгодные условия, лишь чтобы получить данные о рынке, а затем создать собственные бренды. Хитро? Безусловно. Эффективно? Более чем.
Слабость лисы – переиграть. Манипуляции рано или поздно раскрываются, и тогда возникает риск потери доверия.
Макиавелли наставляет:
Но как это применимо в современном менеджменте?
Исследование
Пример стратегии:
Шерил Сэндберг в Facebook показала этот двойной подход. На этапе масштабирования она была львом – урезала бюджеты, жестко оптимизировала процессы. Но в период кризиса репутации Facebook (скандал с Cambridge Analytica) стала лисой – публично сглаживала конфликты и вела переговоры с критиками.
Пять правил для современного топ-менеджера-«льво-лиса»
Шаг №1. Начинай как лиса, заканчивай как лев.
Понимай политический ландшафт компании, прежде чем действовать силой. Макиавелли был бы первым, кто сказал бы вам:
Но это вовсе не означает, что надо быть «мягким» в бизнесе. Скорее, речь о стратегической хитрости. Лиса – это тот, кто тихо наблюдает, анализирует и строит скрытую стратегию, а лев – это тот, кто в нужный момент атакует, не оставляя шансов.
Как делать: Анализируй рынок, команду и риски, прежде чем предпринимать действия. Вы делаете независимое исследование рынка. Ходите, присматриваетесь к ситуации, изучаете слабости конкурентов. Это ваш момент лисицы. Но когда пришло время действовать – решите, где ваша армия нанесет удар.
Что делать: сначала создавай стратегию в тени, затем действуй решительно.
Почему делать: это снижает риски ошибок и повышает вероятность успеха.
Последовательность: Исследование → Планирование → Атака.
Когда Джефф Безос начинал с Amazon, он не сразу бросился в бой с гигантами. Он строил стратегию в тени, понимая, что будущее за интернет-продажами. А когда пришел момент – ударил решительно, завоевав рынок.
На что обратить внимание: не увлекайся излишне анализом – паралич решений опасен. Ставьте для себя даты для каждого этапа.
Важно: если слишком долго сидеть на месте, можно начать застревать в "параличе анализа". Макиавелли был бы первым, кто бы сказал: "Действуй!" и не сомневайся. А вот как – это уже второй вопрос. Прыгать в воду с трамплина, не умея плавать – бессмысленный поступок.
Шаг №2. Создай зону страха и зону доверия.
Люди должны уважать тебя за силу, но чувствовать, что ты их союзник. Это не о том, чтобы быть тираном. Скорее, речь о грамотном балансе: люди должны знать, что вы сильны, но также чувствовать, что с вами можно работать. Да, в их глазах вы – лев, но, по сути, ваш внутренний круг – это скорее тигры с благородным взглядом.
Как делать: четко обозначай рамки дозволенного и поощряй инициативу.
Что делать: Используй систему мотивации и дисциплинарные меры.
Почему делать: только баланс страха и доверия удерживает команду в тонусе.
Последовательность: Доверие → Тест границ → Жесткая реакция при нарушении.
Пример – Илон Маск. Его сотрудники могут работать на грани возможного, они знают, что они в рамках своих границ могут рисковать. Но они понимают и знают, что им доверяют, и знают, что ему можно доверять. Он четко контролирует ситуацию, но всегда поощряет амбициозные проекты.
Важно: баланс, не перегибать палку- слишком много границ, это забивает креативность. Люди не рискуют, не создают инновации. Но если же все будет только "по-дружески", тогда уже контроль и дисциплина не будут страховать от нарушений.
На что обратить внимание: Избыточный страх убивает креативность.
Шаг №3. Будь предсказуемым для команды и непредсказуемым для конкурентов.
Внутри – порядок, снаружи – хаос. Пусть конкурент думает, что вы ослаблены.
Как делать: внутри компании действуй по четким правилам, вовне – импровизируй. Но одновременно стимулируйте инициативу и создавайте пространство для креативных решений.
Что делать: Формируй прозрачные внутренние процессы и скрытые внешние стратегии. Пример из жизни – Стив Джобс: он всегда придерживался строгих правил внутри компании, создавая дисциплину и фокус. Но на публике его стратегия была всегда немного "хаотичной", и это дезориентировало конкурентов.
Почему делать: Стабильность внутри – хаос снаружи путает конкурентов.
Последовательность: Установление правил → Импровизация на внешнем рынке.
На что обратить внимание: не путай команду неожиданными решениями.
Шаг №4. Используй жесткие решения в исключительных случаях.
Частые «казни» деморализуют команду. Макиавелли говорил, что жесткость должна быть минимальной, но внезапной и эффективной. Так что, если вы видите, что что-то идет не так, используйте рычаги контроля, но осторожно.
Как делать: Применяй жесткость точечно и быстро.
Что делать: Увольнения, смены стратегии или жесткая критика должны быть редкими, но показательными.
Почему делать: это поддерживает дисциплину без создания постоянного напряжения.
Последовательность: Предупреждение → Анализ ситуации → Жесткая мера.
Ричард Брэнсон, например, жестко увольнял сотрудников, которые подрывали атмосферу в его компании, но делал это редко и эффективно. Каждый раз это был сигнал, что халатности не будет. Важно: нужно соблюдать баланс и помнить, что такие шаги должны быть показательными.