Андрей Хилев – 20 шрамов руководителя (страница 22)
Трудоголик руководитель – это не командный игрок. Этот тот тип людей, которому нравится быть зависимым от работы, он и не умеет, и не хочет учиться как делегировать и контролировать выполнение задачи, замыкая всю ответственную работу на себе.
Если Вы такой, то важно осознать, что чрезмерная занятость в течение длительного периода времени становится для Вас источником негативных эмоций и стресса. Вы будете ставить все более высокую планку для достижения, и заранее будете бояться не оправдать ожиданий от собственников, других руководителей. Если Вас не замечают, не хвалят – для Вас это сигнал работать еще больше. И это движение в сторону Вашего эмоционального выгорания. И что в результате – Вы в больнице. Задумаетесь немного над этим. и снижению эффективности команды.
Вечно куда-то спешащий, реактивный, руководитель – трудоголик, который находит себе все больше работы и нагружает этим коллег начинает вызывать отторжение. кому хочется дополнительно выполнять необязательные. не относящиеся к вам какие-то срочные задачи. В здравой памяти никто-кроме самого Руководителя. Поведение трудоголика не просто раздражает – оно может откровенно вредить самочувствию коллег.
Пример:
Руководитель сам:
– ищет постоянно берет сверхурочную работу, легко соглашается с предложением взять на себя часть чужой работы, и с удовольствием распределяет и среди сотрудников. Тут надо отдать должное – он оставляет себе большую часть этой работы.
– постоянно засиживается допоздна, приходя первым. Иногда работает по выходным, праздникам и всем рассказывает об этом с гордостью, и ждет, чтобы его похвали за усердие.
– постоянно ждет и остро нуждается только в позитивной обратной связи о том, что он сделал. Он хочет выделяться и выделяться, чтобы его заметили, как можно чаще.
– не имеет ни увлечений, ни хобби. только одна сплошная работа.
Последствия:
Сотрудники эмоционально и физически выгорают на работе, теряют интерес к работе, многие из них увольняются. В компании происходит постоянная ротация персонала.
Вы уверены в том, что именно такая модель поведения вызовет у подчиненных уважение к Вам?
Когда Вы, как руководитель это демонстрируете, то и сотрудники, чтобы демонстрировать Вам свое расположение так же будут задерживаться и возможно работать сверхурочно, ощущая себя обязанными делать то же, что и Вы. Но это только до момента, пока их члены семьи не начнут спрашивать у них – где деньги или премии за переработки. Если Вы, как руководитель не готовы за это платить, то вероятно через некоторое время на работе будете задерживаться только сами.
Есть неверное видение в том, что, если Вы как руководитель так усердно трудитесь сами, не принуждая работать в таком режиме подчиненных, последние проникнутся этим и сами будут работать все усерднее? Тут Вы сильно ошибаетесь. У каждого своя жизнь, и у многих она есть и вне работы.
Теперь, если очень ответственный и видя, что подчиненный не успевает закончить работу вовремя, то Вы отпускаете сотрудника и доделываете его работу сами. Это одно из худших управленческих решений, с таким руководителем подчиненные будут жить вольготно, не напрягаясь, поскольку часть своей работы они всегда могут перевалить на него.
Исследование:
7. Неумелое делегирование.
Делегирование – это передача части функций, ресурсов, задач, ответственности со руководителя его подчиненному, или нескольким подчиненным. Уметь делегировать это и искусство и ответственность – кому передать, что передать.
Многие понимают и делегируют достаточно простые задачи и задания, с которыми сотрудники справятся без участия самого руководителя. НО есть задачи, например – бренд, стратегия, которые лучше никому не передавать. Но тут многие руководители не в силах расставаться со своими любимыми обязанностями операционного управления. Вот 4 основные психологические причины:
– Никто не сделает эту работу также хорошо, как я сам;
– Меня это драйвит, и я это люблю делать сам;
– Долго объяснять, много нюансов, проще сделать самому»;
– «Ну нет никого, кто может это потянуть».
Эти четыре убеждения часто не совсем беспочвенны. Если Вы погрузились глубоко в решение какого-то процесса, или решения, Вам будет действительно сложно и трудно объяснить кому-то в деталях, что и как именно нужно делать. Действительно долго, сложно рассказывать тому, кто с этой проблемой сталкивается в первый раз. И кстати не факт, что даже после пояснений, обучения сотрудник будет делать эту работу так, как Вы видите это правильным. К тому и начальном этапе, и по мере роста компании любой руководитель всегда ограничен в бюджете на персонал, и не смотря на заработки, не может привлечь в проект самых лучших и опытных сотрудников.
Пример:
Руководитель часто уделяет внимание только тем областям, где у него есть личный опыт. При дальнейшем руководстве всеми остальными важными сферами, в которых он недостаточно разбирается, он вынужден считаться с теми, кто в них понимает лучше. Но при этом руководитель видит опасность от подобного сотрудничества и старается как можно быстрее избавляться от сотрудников, которые своим экспертным мнением могут поставить под сомнение принятие им решения.
Последствия:
Руководитель постоянно перегружен работой, не дергает людей, чтобы для него что-то срочно уточнили, подготовили, пояснили, разъяснили и прочее. Он не успевает решать стратегические задачи, сотрудники живут в режиме постоянного дергания по самым разнообразным вопросам.
Сотрудники не видят необходимости проявлять свои компетенции, творческие идеи, особенно в тех местах, которые могут вызвать неудовольствие со стороны руководителя. Это, как в поговорке:
Исследование:
8. Критикан, или чайка – менеджер.
Для начала определимся с термином «чайка-менеджмент». Чайка-менеджмент – это определенный стиль управленческого поведения, при котором руководитель, внезапно «налетает», на сотрудника или по поводу, либо по мотивам какого-то повода. Он поднимает много шума, громко говорит, швыряет бумаги, ручки, и прочее, и не слушая никого, не дает никому вставить ни слова. Полностью “обо-в” сотрудника он внезапно, встает и громко хлопнув дверью «улетает», оставив после себя полный беспорядок, сотрудника которому “вынесли” мозг с вызыванием кучи негативных эмоций.
Постоянная критика и использование негативных методов мотивации разрушают доверие и самооценку сотрудников. Главный повод, почему руководитель занимается чайка-менеджментом – это не только отсутствие доверия к подчиненным, но и желание показать свою исключительность. Как правило это ошибки не только его не умелого делегирования, но и желание пережить результат этих ошибок еще на кого-нибудь.
Для сотрудников стоит задача – между подобными корректировками делать так, как ему показали.
Т.е. требуется повторять данный подход дальше, стать похожим на руководителя, действовать его методами дальше. И даже, если сотрудник не смог достичь результат, но показал, что был хорошей копией руководителя – то ты молодец. Для сотрудников подобное раздвоение его личности для начала создают много негативных эмоций, плавно переходящих в постоянный невроз, и как следствие переход к состоянию, которое можно называть как «эмоциональное выгорание»
Пример:
Руководитель, используя данный метод, входящий в группу негативные методов воздействия НЛП, направляет все усилия на то, чтобы подавить самооценку сотрудников. При использовании данного метода принято громко высказывать критики об ошибках работника в присутствии третьих лиц, коллег, указывая на физические и моральные изъяны работника.
Исследование:
9. Вы, по факту, демотиватор.
Отбить у сотрудников желание работать, а также внести смуту и возмущение в их ряды очень просто. Самый простой путь – начните практиковать методы, прямо противоположные тем, которые Ваши предшественники использовали для мотивации.
Но если Вас только назначили, и Вы хотите проявить себя на первых порах не делайте эти ошибки:
– не вводите никому не нужный дресс-код.
Только потому, что у Вашей жены или мамы есть убеждения о том, как правильно должны выглядеть Ваши сотрудники;
– лишение различных бонусов установленного права обычая.
Например, бесплатные напитки, и компенсируемые сотрудникам страховки и их размер, установленные кооперативные скидки на что-то;
– появление любимчиков и неприкасаемых.
В результате не получившие «нормальный бонус» почувствуют себя ненужными, обиженными в угоду кого-то.
– ограничить материальную мотивацию.
Деньги были и есть то, что удерживает сотрудников в Вашей компании.
– внедрять новый карьерный лифт, направленный на привлечение сотрудников извне.