Андрей Богданов – Как сделать дизайнеров счастливыми (страница 2)

Задачи и приоритеты бизнеса могут быть разными в зависимости от стратегии, жизненного цикла компании и ситуации на рынке. Дизайнеру полезно разбираться в таких вещах – это делает его работу более осознанной. Здорово понимать также ключевые показатели эффективности разрабатываемых сценариев, а еще лучше активно участвовать в определении и анализе этих показателей.

Если продукт показывает цифры, приятные бизнесовому взгляду, заказчик счастлив. А дизайнер может гордиться тем, что помогает бизнесу двигаться вперед.

И, наконец, дизайн должен делать счастливыми самих разработчиков.

Под разработчиками я имел в виду команду, которая трудится над проектированием и реализацией клиентских сценариев. И в первую очередь, конечно, самих дизайнеров. Иногда (например, в небольших стартапах) команда разработки может совпадать с предыдущей группой, то есть быть заказчиками у самих себя.

Если клиентам и заказчикам приносит радость результат в виде готового продукта и его метрик, то в случае с дизайнерами важен и сам процесс работы. Он тоже может и должен доставлять удовольствие. Каким бы качественным ни был результат, если он достигается путем ежедневных страданий, переработок, скандалов и интриг, о счастье не может быть и речи.

О клиентском опыте и бизнес-ориентированности пишут много и подробно, а о дизайнерском счастье – почти ничего. Все ограничивается психологическими (а чаще псевдопсихологическими) статьями о мотивации, выгорании и синдроме самозванца, да и те никак не затрагивают специфику нашей профессии.

Такие мысли посещали меня после написания поста «Дизайн, который дарит счастье», а желание раскрыть тему дизайнерского счастья шире не давало мне покоя. Я подумал, что эта тема могла бы заинтересовать дизайн-менеджеров, то есть тех, кто обладает достаточными полномочиями для улучшения жизни дизайнеров. А еще точнее – лидов дизайн-команд, поскольку они постоянно контактируют с дизайнерами и знают все их боли.

Я решил сделать лекцию о практиках «привнесения счастья» в дизайн-команду и выступить с ней на какой-нибудь конференции, но формат лекции оказался слишком узок. Материала накопилось такое количество, что после его упаковки в рамки сорокаминутного выступления повествование получилось скомканным и сложным для восприятия.

Если не лекция, то пусть будет книга, решил я.

И вот эта книга перед вами.

Зачем нам счастливые дизайнеры

Рассуждая о счастье дизайнеров, я подразумеваю, что это непременное условие здорового рабочего процесса. Но так ли это на самом деле? Возможно, эмоциональное состояние сотрудников никак не влияет на достижение целей компании? Может, наоборот, лучше не давать команде спуску – пусть работают в поте лица и страдают на благо работодателя?

У меня есть три железных аргумента против такого бесчеловечного подхода (плюс еще один, бонусный).

Аргумент 1

Счастливые дизайнеры работают продуктивно.

В прекрасном расположении духа дизайнер пребывает, если он, помимо всего прочего, эмоционально вовлечен в рабочий процесс и разделяет ценности команды, в которой работает. В такой ситуации он неизбежно будет проектировать более качественные решения, чем тот, кто пришел просто просиживать рабочее место.

Одно дело – пытаться соответствовать формальным критериям качества, необходимым для получения оклада, совсем другое – по-настоящему «гореть» своим делом. Формальный подход ведет к формальным решениям, а творческий и вдохновенный – к решениям прорывным или, как минимум, сделанным на самом высоком уровне качества, доступном дизайнеру.

Это и есть настоящая продуктивность – стабильно выдавать отличный результат, а вовсе не способность ставить рекорды по отработанным часам. Можно хоть ночевать в офисе – без должного настроя толку от этого не будет.

Аргумент 2

Счастливые дизайнеры реже увольняются.

На тех проектах, где эмоциональное состояние сотрудников оставляет желать лучшего, всегда страшная текучка кадров. Иногда руководители с этим смиряются и даже относятся к высокому оттоку как к плановой величине. На самом деле, конечно, постоянный уход сотрудников – не норма, а огромная нагрузка на компанию. Это и удар по продуктивности, и рост затрат на наем, и урон репутации.

Когда от работы нет никакого удовольствия, удержать на ней человека могут два фактора: высокая зарплата или собственная низкая квалификация.

Если бюджет проекта велик, руководители иногда пытаются залить недовольство подчиненных денежными потоками, но работает такой подход плохо: «переоцененные» кадры начинают лениться и только имитируют активную деятельность. А по-настоящему классных специалистов сложно удержать одними лишь деньгами: они смотрят в будущее и хотят развиваться, а не просто хватаются за сиюминутную выгоду.

Вот и получается, что лучшие люди уходят, а остаются либо слабые, либо не амбициозные.

Аргумент 3

Счастливые дизайнеры прокачивают бренд компании и своего лидера.

Многие компании активно вкладываются в развитие своего HR-бренда: организуют тематические мероприятия, наращивают присутствие в соцсетях и СМИ, создают различные медиаповоды и вообще работают с рынком потенциальных кандидатов, как могут. Но не последнюю роль в формировании сильного HR-бренда играют и отзывы сотрудников, которые работают или работали в компании.

Все мы знаем, что относительно многих крупных компаний есть стереотипы в дизайнерском сообществе: куда-то дизайнеры мечтают устроиться, а куда-то их не загонишь ни за какие деньги. И эти стереотипы во многом формируются благодаря тому, что говорят о компании их сотрудники, нынешние или бывшие.

То же касается и репутации отдельно взятых руководителей, в том числе дизайн-менеджеров. Конечно, я не рискну утверждать, что личный бренд отдельно взятого дизайн-лидера, у которого в подчинении шесть человек, может быть предметом активных обсуждений во всем русскоязычном дизайн-комьюнити. Но в рамках своей компании лид вполне может обрести славу, дурную или хорошую.

Я говорю об этом с полной уверенностью, потому что ко мне в команду не раз просились те дизайнеры, у которых был запрос на внутреннюю ротацию, то есть желание перейти в другую команду, не покидая компанию. Часто такие дизайнеры выбирали именно меня, потому что знали: в моей команде к дизайнерам относятся по-человечески.

Аргумент 4 (бонусный)

Это были соображения циничные или, выражаясь мягче, рациональные. Но хочется сказать и об идеологической стороне вопроса. Я уверен, что любой руководитель, будь то начальник бригады, дизайн-лид или глава транснациональной корпорации, не должен забыть о гуманистической стороне своей деятельности.

Люди проводят на работе большую часть активной жизни, и мы – менеджеры – обязаны сделать все, чтобы им там было хорошо.

К сожалению, некоторые руководители со мной не согласны и предпочитают, чтобы их сотрудники пребывали в постоянном страхе и стрессе. Иногда такая мобилизация с помощью кнута действительно дает плоды, но только в очень короткой перспективе. А дальше начинается имитация работы: все сидят в офисе до ночи, но при этом не делают ничего полезного для компании. Это неудивительно, ведь основная задача на проекте – угодить шефу, а не сделать что-то полезное.

К счастью, менеджеров-любителей ручного управления становится меньше, и мы движемся в сторону разумных человечных процессов, или «практик регулярного менеджмента» в терминологии Павла Безручко, автора одноименной книги[2]. Я, кстати, рекомендую прочитать ее всем управленцам. В ней дана хорошая база по менеджменту без привязки к отраслевой специфике.

И последнее. Я убежден, что человечество движется по пути гуманизации и снижения насилия. Этот процесс сопровождается страшными откатами назад, как показывает последнее время, но он необратим. Давайте не противиться неизбежному, а способствовать наступлению прекрасного будущего, в котором люди живут и работают с удовольствием.

Потребности и алгоритмы их закрытия

Итак, настало время перейти к основной теме. Как же нам сделать дизайнеров счастливыми?

Анализируя свой и чужой опыт, я пришел к выводу, что для этого нужно закрыть три базовые потребности дизайнеров:

1) потребность в комфорте;

2) потребность испытывать интерес к работе;

3) потребность развиваться и ощущать прогресс.

Назовем их для краткости «комфорт», «интерес» и «прогресс».

Комфорт заключается в отсутствии чрезмерного стресса. Это, пожалуй, самая базовая потребность любого сотрудника: испытывать ощущение безопасности на работе, а не идти туда каждый день как на казнь.

Если окончание выходных сопровождается тревожным предчувствием, а по вечерам хочется лечь спать позже, чтобы оттянуть наступление рабочего дня, потребность в комфорте на работе явно не закрыта.

Интерес связан с эмоциональной вовлеченностью в рабочий процесс.

Бывает, что работа в целом комфортная и не вызывает отторжения, но воспринимается исключительно как рутина, необходимая для зарабатывания денег. Для любого квалифицированного специалиста такая ситуация ненормальна и грозит выгоранием. Чтобы избежать этого, руководителю нужно прилагать усилия к закрытию соответствующей потребности.

Прогресс – это движение вперед за счет прокачки профессиональных компетенций и улучшения позиции на рынке труда.