Анастасия Шавырина – Жуткие эксперименты, культы и секты. Реальные истории (страница 9)

В свете определенных недостатков объяснения эффекта фасилитации социальное содействие, как утверждается, нуждается в более когнитивном подходе. Когнитивная модель, построенная в рамках теории ожиданий, показана как правдоподобное альтернативное объяснение эффективности работы сотрудников и эффектов социального содействия. Хотя это противоречие не дает достаточных доказательств, ожидается, что направление будущих исследований будет проверять и эту модель. Бывает непонятно, какой подход в изучении феномена будет наиболее точным. Большое количество исследований порождает все больше вопросов, но и приводит к уточнениям результатов предыдущих исследователей.

Самый большой конфликт в вопросе изучения фасилитации возникает между активацией (или простым присутствием) и оценочным подходом зрителя, при этом активационный подход заявляет, что простое присутствие аудитории ведет к увеличению работоспособности, а оценочный подход утверждает, что это страх быть оцененным этой самой аудиторией. В таком случае именно страх приводит к феномену фасилитации. Исследователи так и не смогли окончательно доказать, какая из этих противоречивых теорий верна.

Литература:

Anderson-Hanley C., Snyder A.L., Nimon J.P., Arciero P.J. Social facilitation in virtual reality-enhanced exercise: competitiveness moderates exercise effort of older adults. – Clinical Interventions in Aging, 2011.– 6: 275–280 pp.

Forgas J.P., Brennan G., John F. and others. Audience Effects on Squash Players’ Performance. – The Journal of Social Psychology, 1980.– 111 (1): 41–47 рр.

Gardner W.L., Knowles M.L., Megan L. Love makes you real: Favorite television characters are perceived as ‘real’ in a social facilitation paradigm. – Social Cognition, 2008.– 26 (2): 156–168 рр.

Hill D.M., Hanton S.; Matthews N., Fleming S. Choking in sport: a review. – International Review of Sport and Exercise Psychology, 2010.– 3 (1): 24–39 рр.

Kirby L. Group Processes. Lecture presented to Social Psychology Course at Vanderbilt University, Nashville, TN. – 2011.

Kou Murayama, Andrew J.Е. The competition-performance relation: A meta-analytic review and test of the opposing processes model of competition and performance. – Psychological Bulletin. – American Psychological Association, 2012. – Vol. 138, No. 6, 1035–1070 рр.

Michaels J.W., Blommel J.M., Brocato R.M. Social facilitation and inhibition in a natural setting. Replications in Social Psychology, 1982.– 2: 21–24 рр.

Rosenbloom T., Shahar A., Perlman A. and others. Success on a practical driver’s license test with and without the presence of another testee. – Accident Analysis & Prevention, 2007.– 39 (6): 1296–1301 рр.

Strauss B. Social facilitation in motor tasks: a review of research and theory. – Psychology of Sport and Exercise, 2002.– 3 (3): рр. 237–256.

Travis L.E. The effect of a small audience upon eye-hand coordination» (PDF). Journal of Abnormal and Social Psychology, 1925.– 20 (2): 142–146 рр.

Travis L.E. The influence of the group upon the stutter’s speed in free association. – Journal of Abnormal and Social Psychology, 1928.– 23 (1): 45–51 рр.

Zajonc R.B. Social Facilitation / Science, New Series. Vol. 149, No. 3681.– 1965. – pp. 269–274.

Майерс Д. Социальная психология. – 7-е изд. – СПб.: Питер, 2007.– 794 с. – (Мастера психологии).

Социальная лень

Год проведения эксперимента: 1913

Место проведения: Франция

Руководитель: Максимилиан Рингельман

Если вы читали вступление, то помните, что на психологический эксперимент и на его результаты сильно влияет происходящее в голове испытуемого в момент исследования. В том числе и эффект Рингельмана. Другое название этого эффекта – «социальная лень». И если попытаться описать его простыми словами, то при увеличении количества членов группы эффективность работы группы уменьшается. В основном потому, что каждый начинает думать: «Нас много, пусть это сделает кто-то другой, а не я». Собственно, Рингельман и решил разобраться, что тут к чему.

Макс Рингельман – французский ученый, сельскохозяйственный инженер по специальности. Поначалу его интересовала эффективность тягловых лошадей и быков. И людей в командной работе. Для своих исследований он выбрал такие задания, как совместное поднятие тяжестей и перетягивание каната. При этом, как ни странно, был открыт тот самый человеческий фактор, а исследования эффективности усилий оказались вторичными. На данный момент эксперимент Рингельмана, проведенный в 1913 году, является одним из самых ранних систематизированных социально-психологических опытов. Как же выглядели сами эксперименты, открывшие такой значимый в современном мире бизнеса и больших коллективов фактор ухудшения рабочей деятельности?

Мужчины перетягивали канат на протяжении 5 секунд, сначала поодиночке, затем в группах по 7 и по 14 человек. Приложенная сила измерялась динамометром. Те участники, что тянули канат в одиночку, прилагали усилие, равное 85,3 кг на человека. Участники в группах показывали результаты меньше: 65,0 кг и 61,4 кг.

Следующий эксперимент был проведен с толканием перекладины, прикрепленной к двухколесной тележке. Здесь тоже были зафиксированы похожие результаты: в одиночку участники толкали тележку с силой 170,8 кг/чел., а вдвоем – уже с усилием 154,1 кг/чел. в среднем. Изначально Макс Рингельман ожидал, что общая суммарная работа группы должна быть больше, учитывая силу каждого отдельного члена группы. Но она была почти вдвое меньше, чем предполагалось вначале.

Проводя дальнейшие опыты, он обнаружил следующую закономерность: чем больше людей выполняют одну и ту же работу, тем больше падает их суммарная эффективность. К примеру, суммарная активность двоих будет составлять не 100 %, а лишь 93 %, троих – 85 %, а для группы из восьми человек этот процент уже падает до 50. При поднятии веса это особенно заметно. Если взять группу из нескольких человек и принять максимальное усилие одного человека за 1,00, то при увеличении количества членов группы суммарная эффективность будет составлять 1,86, 2,55, 3,08, 3,50, 3,78, 3,92… а не 2, 3, 4, 5, 6, 7, как можно было бы ожидать. Если составить график, то получится криволинейная обратная зависимость между размером группы и производительностью, при этом разница между группами из двух и трех участников будет больше, чем между группами, где участников семь и восемь. Таким образом, Рингельман вывел следующую формулу:

С = 100–7(К – 1),

где С – средний индивидуальный вклад участников в работу, К – количество членов группы.

Интересно, что, хотя эффект Рингельмана объективно существует, участники группы считают, что выкладываются полностью. Они не ощущают снижения своей эффективности либо убеждают себя в этом. Даже если предупредить человека о том, что его производительность уменьшится и он будет продолжать работать в полную силу, – результат его работы все равно соответствует открытому эффекту.

А теперь разберемся, почему это происходит. Неужели человеку так сложно осознать тот факт, что он работает хуже, чем мог бы? Причин, вызывающих «социальную лень», может быть несколько. Во-первых, это распыление ответственности. Представьте себе, что вам надо покрасить забор. И вы один. Уверены, что вы будете тщательно и ответственно красить этот забор. И тут к вам подходят восемь человек, которые принимаются старательно помогать. Теперь представьте себе ощущение, когда вы красили забор один и когда к вам присоединились восемь человек. Тут можно уже не торопиться – до вечера успеем. И вообще вы заметили, что кисточка грязная, надо пойти помыть ее. Потому что «что»? Правильно – «Если где-то что-то не докрашено, то это не я виноват. Я вообще кисточку мыл».

Еще можно сказать о снижении мотивации. Потеря мотивации, или социальное бездельничанье, выглядит как снижение прилагаемых индивидуальных усилий, наблюдаемое, если люди работают в группах, по сравнению с тем, когда они работали в одиночку. Согласно Рингельману, члены группы склонны полагаться на своих коллег или сослуживцев, чтобы обеспечить желаемые усилия, необходимые для выполнения общей задачи. Например, забор красят все девять человек, суперкоманда по окрашиванию заборов. Но вдруг вы замечаете, что кто-то красит забор лучше вас – тщательнее, быстрее. И, по-хорошему, вы ему мешаете. Он все время за краской тянется через вас, если бы не вы, он бы еще быстрее работал. Но на самом деле вы тоже хорошо красите забор. Если бы вы не отвлекались на соседа, было бы даже лучше, чем у него. И хотя все члены группы, когда их спрашивают, обычно считают, что они вносят максимальный вклад в общую работу, данные указывают на то, что члены команды часто бездельничают, даже когда они не знают, что филонят, и искренне думают, что это не так.

Другое дело, если бы каждый кусок забора, который красите именно вы, был подписан вашим именем. Тут мы имеем в виду деиндивидуализацию, то есть утрату личностной идентичности в результате работы. В итоге получается, что работали девять человек (включая вас), а покрашенный забор – один. Когда люди чувствуют, что их индивидуальные идеи или результаты идентифицируются (например, подлежат оценке), они мотивированы прилагать больше усилий для решения групповой задачи. Это происходит потому, что люди начинают беспокоиться о том, как их оценивают другие («мой кусок забора не должен быть хуже, чем у остальных»), когда задача проста и индивидуальна, в свою очередь, повышается производительность за счет социального упрощения. Точно так же, если задача позволяет членам группы быть анонимными (то есть оставаться на заднем плане групповых взаимодействий и вносить свой вклад непонятными способами), они чувствуют меньшее давление в отношении оценки другими, что приводит к социальному безделью и снижению производительности на групповой задаче.