Анастасия Борзенко – О процессах и издержках. Чему не учат на тренингах (страница 5)

Информация и документация – это тоже ресурс, даже если в компании внедрена система электронного документооборота (далее – СЭД), это не значит, что проблема с потерями в коммуникациях «закрыта».

Зачастую, напротив, много времени и ненужных перемещений происходит именно в СЭД, не взирая на то, что удобный интерфейс ставит своей главной задачей экономить время и передачу информации сразу тому, кому надо.

Факторы производственной среды являются очень ценным ресурсом, потому что от них напрямую зависит мотивация персонала (мы говорим сейчас не о лозунгах, процедурах, оценках и т. п. что часто компании используют для повышения тонуса этой самой мотивации, мы говорим о простых вещах, которые рядом с персоналом каждый день.

Это – социальные факторы ресурсов производственной среды (наличие в компании политики в отношении дискриминаций, например и сексуальных домогательств, дресс-код, корпоративной культуры).

Это – физические факторы ресурсов, которые всегда должны получать внимание со стороны руководства (такие как температура помещений и офисов, влажность, освещение, радиационный контроль, санитарно-гигиеническое состояние, шум и т.п.).

Это – физиологические факторы ресурсов (наличие ДМС, либо, политики компании об обязательных ежегодных медосмотрах, как пример. Либо, иные «плюшки» компании, влияющие на комфортное физиологическое состояние – кофе, печеньки, санатории и прочее.).

Таким образом, процессы техники безопасности, управления окружающей средой, охраны труда, экологии, и т. п. обязательно должны быть выделены для дальнейшего анализа кросс-функционального взаимодействия с процессами производства.

Процессы жизненного цикла продукции:

Здесь все производственные процессы и процессы, которые имеют отношение к жизненному циклу – не забудьте про транспорт и логистику, продажи, если в компании есть собственная лаборатории по контролю качества продукции, по метрологическому контролю и обеспечению, экологическому, химическому или санитарному, их также в отдельный процесс (даже если аккредитованы, лаборатории не живут собственной жизнью, у них просто свои дополнительные меры по контролю и управлению).

Здесь мы снова видим нашу «прекрасную троицу» – продажи – производство-логистика.

Да, я рекомендую все эти процессы включать именно в этот сегмент «процессы жизненного цикла продукции», как бы что о себе кто из них не думал.

И, давайте немного поговорим о продажах и маркетинге, чтобы в голове установилась «правильная» картинка. До этого момента слово «маркетинг» у нас еще не звучало, звучало «продажи», но, связка процессов «маркетинг – продажи» это крайне важная коллаборация.

Задача продаж – продавать. Больше ничего. И меньше ничего. Это колоссально сложная работа, заинтересовать потребителя вербально или не вербально.

Как бы грубо не звучало, но с плохими рекламными материалами и отличной харизмой, и приятной внешностью менеджер по продажам может больше, чем обладающим отличными материалами и отсутствием вербальных коммуникаций и приятности во внешности. Даже если торговый представитель и закончил с десяток курсов ведения переговоров. Современные тренинги для менеджеров по продажам давно оставляют желать лучшего, достаточно обратить внимание на тактику проведения переговоров с клиентами, все чаще это – агрессивно и не приятно, навязчиво.

Однажды у меня была личная ситуация, когда позвонил мой оператор связи, и, послушав менеджера, я не вытерпела и закричала «Ну кто же Вас научил так бездарно продавать!» Молодой человек сначала замолчал, но, потом мы с ним проговорили довольно длительное время. Выводы у меня были не утешительные.

Продажи – это лицо компании. Это то, что должно быть опрятно, приятно при любых обстоятельствах и с любыми клиентами. Это служба, которая должна проходить самый жесточайший кастинг!

И не их задача думать над аналитическими отчетами и выискивать лучшие пути наступления, их задача – предлагать так, чтобы не возникло сомнений не купить. Они должны быть стрессо – устойчивы, приятны при любых обстоятельствах и крайне доброжелательны всегда. И со всеми.

Их надо беречь и чаще проводить тренинги по спокойствию и поднятию самооценки, а не захламлять мозг всякими модными штуками, меньше терминологии…

Старайтесь поначалу вообще специальных терминов избегать, чтобы не отпугивать от себя людей, это касается не только процесса «Управление продажами». Говорите простым и понятным языком. Продавец изучает и доводит до потребителя по разным каналам связи, используя весь свой опыт коммуникаций, не вдаваясь в аналитические исследования. Его задача – зафиксировать реакцию и передать маркетологу для корректировок и разработок дальнейших стратегий.

Что касается самих маркетологов, самые сильнейшие аналитики должны быть переведены в эту службу, это люди, интуиция которых и умение из деталей собирать потрясающие шедевры целого, незаменимы в каждой компании. Но их задачи никак не должны соприкасаться с умением продавать, чем часто «грешат» компании. Я сталкивалась с подобной «философией» компании – «продают у нас все!» Это неверный подход. Подобные стратегии убивают на корню концепцию развития продуктивного менеджмента с акцентом на персонал компании.

Мы подошли к тому, что процесс «Маркетинг» – это все же, процесс управления, в отличие от процесса продаж, который я всегда относила и отношу к процессам жизненного цикла продукции.

Маркетолог изучает конъюнктуру, оценивает конкурентов, занимается ценообразованием, выделяет сильные и слабые стороны, строит на них стратегию, выводит в итоге качества и свойства продукта, которые заинтересуют клиента и предоставляет их продавцу в виде презентаций, рекламных материалов, планирование фокус-групп, иного учебного материала, PR акции и компании также на нем, участие в имиджевых выставках и форумах.

Ключевое слово – стратегия. Это бюджет, это деньги, колоссальное количество денег, которые выделяются компанией на рекламу и анализ. Представляете себе, какие убытки несет компания, не верно определившая своего потребителя, а главное, спрос на свои товары или услуги, которые обуславливаются многими факторами? Сейчас очень модно говорить о «болях» клиента, и, эти темы очень важны и продуктивны, если компания подходит к их решению « с умом».

Цикл PLAN-DO-CHECK-ACT безусловно, работает при тесном взаимодействии процессов «маркетинг-продажи», но, сегмент взаимодействия только на этапах отчетности.

От того и руководители направлений должно быть разными – хороший аналитик и хороший продавец – это разные люди. С разным складом ума, социальным и аналитическим отношением, их нельзя сравнивать, а тем более, «смешивать».

Если в компании, в которой эти два понятия существуют вместе, придется с этим жить, и просто грамотно отнестись к процессу аудитирования для поиска дальнейших улучшений, но делить KPI и аудитировать по разному для оценки «узких мест» будет необходимо, а главное – отдельно показывать процессы на карте взаимодействия процессов – тоже. Маркетинг в процессах управления, продажи в процессах жизненного цикла продукции.

Процессы измерения, анализа и улучшения:

Многие компании процессы измерения, анализа и улучшения и вовсе не выделяют, отдельно от остальных, а делают составной частью одного из процессов управления, и, это их право. Важно не следовать процедурам, а следовать им по «здравому смыслу». Мне очень нравится как в стандартах серии ИСО МЭК говорится об этом, о том, что компания всегда должна руководствоваться, в первую очередь, «здравым смыслом».

Это аккредитованные и аттестованные лаборатории по метрологическому контролю обеспечению, экологическому, химическому, санитарному контролю, контролю качества продукции, процессы системы менеджмента качества, управления рисками, все те процессы, которые используют подходы и инструменты, позволяющие анализировать, систематизировать и, создавать базы данных для улучшений деятельности компании.

После выделения процессов необходимо их между собой увязать и представить их взаимодействие на документе, который, как правило, называется «Карта взаимодействия процессов», либо, «схема взаимодействия процессов», не суть.

Я уже немного по ней «прошлась», и, неоднозначно намекнула на то, что эта схема должна быть простой и читаемой. Многие компании «рисуют» карту их взаимодействия на нескольких десятках листов, выделяют массу подпроцессов или субпроцессов, что делает документ нечитаемым и совершенно бесполезным! Для кого эта «ценная» информация?

Очень здорово, что используется ARIS, IDEF 0, но… Если не выходит на первый взгляд разобрать, что к чему, эта практика не несет в себе никакой ценности, подумайте об этом. Это – не круто, если это не читаемо, не понятно и к этому полагается прочесть дополнительную инструкцию по использованию.

Постарайтесь работать со схемой взаимодействия процессов, которая умещается на одном листе, нам важно из этой схемы понимать взаимодействие процессов разных уровней, понимание, кто есть кто в компании.

Понимать то, как процессы соотносятся между собой, можно использовать разные цвета, к примеру, во многих компаниях процессы управления представляют красными квадратами, процессы производства синими, процессы управления ресурсами – зелеными, процессы измерения, анализа и улучшения – желтыми.