Алим Тыналин – Промышленный НЭП (страница 20)

— Спасибо за оперативность, товарищи, — кивнул я. — Но прежде чем ехать на заводы, давайте заглянем в ваши кабинеты и обсудим главную идею.

В просторном кабинете Волкова, с плакатами первой пятилетки на стенах и портретом Сталина, тщательно всматривающегося в прищуре с расстояния, мы устроились за длинным столом для совещаний. Рядом с нами сидели главные инженеры обоих заводов и секретари парторганизаций.

— Товарищи, — начал я без предисловий, — вы знаете о нашем эксперименте по внедрению новых методов управления промышленностью. Сегодня предлагаю сосредоточиться на одном аспекте, системе соревнования между государственными предприятиями.

— Соцсоревнование? — поднял брови Завьялов. — Так это не новость. Мы уже внедряем…

— Нет, Николай Петрович, не просто соцсоревнование в традиционном понимании, — покачал я головой. — Я говорю о реальной экономической конкуренции между вашими заводами.

Повисла напряженная пауза. Директора переглянулись.

— Объясните подробнее, товарищ Краснов, — нахмурился Волков. — Как государственные предприятия могут конкурировать? У нас разная продукция, разные планы…

Я развернул на столе схему, над которой мы с Вознесенским работали последние дни.

— Смотрите: ваши заводы производят разную продукцию, тракторы и речные суда. Но используете сходные технологические процессы. Литейное производство, механическая обработка, сборка крупных узлов, принципы одинаковы.

Главные инженеры заинтересованно подались вперед.

— Предлагаю организовать конкуренцию по параметрам эффективности. Сравниваем одинаковые технологические процессы, определяем лучшие практики, рационализаторские предложения, методы организации труда.

— И что получает победитель? — прищурился Завьялов.

— Премиальный фонд, — ответил я. — Двадцать процентов от достигнутой экономии. Десять процентов для рабочих, пять для инженерно-технического персонала, пять для руководства.

— За счет чего формируется этот фонд? — скептически спросил секретарь парторганизации судостроительного завода.

— За счет реальной экономии ресурсов. Сниженной себестоимости, сокращения отходов, повышения производительности. Государство не тратит дополнительных средств, а наоборот, получает больше продукции при меньших затратах.

Следующие два часа мы детально обсуждали механизм конкуренции. Определили ключевые показатели для сравнения: удельный расход металла на тонну готовой продукции, энергозатраты, трудоемкость, количество брака. Установили систему перекрестных проверок, чтобы исключить приписки.

— А теперь, товарищи, главный элемент системы, — подчеркнул я после согласования технических деталей. — Обмен опытом и внедрение лучших практик.

— То есть, если мой завод найдет способ экономить металл, я должен поделиться им с конкурентом? — недоуменно спросил Волков.

— Именно. В этом принципиальное отличие социалистической конкуренции от капиталистической. Выигрывают все, и передовик, получающий премию за инновацию, и догоняющий, внедряющий передовой опыт у себя, и государство, получающее экономию в масштабах всей промышленности.

К концу дня, после посещения обоих заводов и выступления перед рабочими, я подписал приказ о начале соревнования. Особое внимание уделили информационному обеспечению.

На каждом заводе появились специальные стенды с ежедневно обновляемыми показателями обоих предприятий. Рабочие могли наглядно видеть, насколько эффективно трудятся они сами и их «конкуренты».

Вернувшись в гостиницу, я отправил телеграмму Вознесенскому:

«Сталинградский эксперимент запущен. Директора заинтересованы. Необходимо подготовить аналогичные схемы для металлургических комбинатов Урала и машиностроительных заводов Ленинграда».

Три недели спустя промозглый ветер с Финского залива гнал снежную крупу по улицам Ленинграда. Из окна автомобиля я наблюдал хмурые лица прохожих, спешащих по своим делам.

Город выглядел угрюмым и серым в этот февральский день. Но происходящее на бывшем заводе Розенкранца, а ныне «Красном металлисте», вселяло оптимизм.

Небольшое предприятие, специализировавшееся на производстве металлической фурнитуры, стало экспериментальной площадкой для организации промышленных артелей нового типа. Я здесь уже давненько не был, только получал регулярные отчеиы от руководства.

Директор завода, Ахмедов Рустам Загирович, невысокий татарин с короткой бородкой и цепким взглядом, встретил меня у проходной.

— Все готово, товарищ Краснов, — произнес он, энергично пожимая мою руку. — Рабочие с нетерпением ждут объявления результатов.

Мы прошли через заводской двор к механическому цеху. Помещение, заполненное станками и верстаками, гудело от голосов собравшихся рабочих. Над их головами висел транспарант: «Произведенное артелью принадлежит артели!».

Месяц назад мы запустили здесь масштабный эксперимент по новой форме организации труда. Цех разделили на пять артелей по пятнадцать-двадцать человек.

Каждая артель получила хозрасчетную самостоятельность в рамках единого производственного плана. Рабочие сами распределяли задания, контролировали качество, вносили рационализаторские предложения. Заработок формировался из общего фонда артели в зависимости от вклада каждого.

— Товарищи! — обратился я к собравшимся. — Сегодня подводим итоги первого месяца работы артелей нового типа. Каковы результаты, Рустам Загирович?

Директор развернул диаграмму на стенде:

— За месяц производительность труда в цехе выросла на тридцать восемь процентов. Брак снизился с семи до двух процентов. Экономия металла составила четырнадцать процентов. Заработок рабочих увеличился в среднем на тридцать два процента.

По цеху прокатился одобрительный гул.

— Особо отличилась артель Степана Макарыча, — продолжил Ахмедов, указывая на сухощавого пожилого рабочего с окладистой седой бородой. — Они перевыполнили план на сорок шесть процентов при снижении себестоимости на девятнадцать процентов.

Рабочие зааплодировали. Степан Макарыч, смущенно кашлянув, выступил вперед:

— Тут секрета особого нет, товарищи. Раньше как было? Каждый сам по себе. Мастер задания раздавал, а дальше крутись как знаешь. А теперь мы сами решаем, кто какую операцию выполняет. У Василия, — он кивнул на молодого парня с веснушчатым лицом, — рука твердая, ему самые точные детали доверяем. Петрович, — указал на пожилого мужчину в замасленной фуражке, — мастер по настройке станков, теперь у нас за этим следит. Каждый на том месте, где лучше получается.

— А еще у нас теперь интерес появился, — добавил Василий, — Чем больше сделаем, тем больше получим. И не просто больше, а еще и качественнее. Потому что брак из общего котла вычитается.

После выступления я лично осмотрел организацию работы артели. Меня особенно заинтересовала новая система распределения заказов и учета результатов.

Каждое утро артель получала задание на день. Бригадир распределял работу между членами, учитывая особенности каждого. Готовые детали проходили контроль качества, результаты заносились в специальную ведомость.

— А как решаете вопросы дисциплины? — спросил я Степана Макарыча.

— Сами решаем, товарищ Краснов, — твердо ответил он. — У нас тут своя касса взаимопомощи. Если кто опоздал или прогулял, штраф в кассу. А если заболел, помощь из той же кассы. Сами контролируем, сами помогаем.

Однако внедрение новой системы не обошлось без проблем. В одном из цехов завода рабочие столкнулись с сопротивлением нормировщиков, которые по старинке устанавливали единые нормы для всех, не учитывая особенности различных технологических операций.

— Представляете, Леонид Иванович, — рассказывал Ахмедов, когда мы переходили к следующему участку, — наши нормировщики годами работали по одной схеме. Для них существовали лишь усредненные показатели. А когда мы начали детализировать нормы по отдельным операциям, началась настоящая война.

Он остановился у стенда с диаграммами выработки:

— Пришлось полностью перестраивать систему нормирования. Создали специальную группу, куда включили опытных рабочих, инженеров и даже тех же нормировщиков. Они провели хронометраж каждой операции, учли все факторы, влияющие на производительность, разработали дифференцированные нормы.

— И как результат? — поинтересовался я.

— Поразительный, — улыбнулся директор. — В первый месяц после внедрения новых норм производительность выросла на тридцать процентов. Оказалось, что при старой системе половина рабочих перевыполняла нормы в полтора-два раза, а другая половина едва дотягивала до минимума. Теперь у каждого реальные, обоснованные нормы, и все стремятся их превзойти.

Вторая серьезная проблема возникла с системой учета материалов. На заводе традиционно считалось нормальным перерасходовать до десяти процентов металла на каждую деталь. Эти «нормативные потери» были заложены в технологические карты и никого не беспокоили.

Когда артели начали бороться за экономию ресурсов, выяснилось, что учетные данные не соответствуют реальности. Металл утекал неизвестно куда.

— Пришлось провести полную инвентаризацию, — объяснял главный инженер Тимофеев, сухощавый мужчина с внимательным взглядом и аккуратно подстриженными усами. — Обнаружили несколько «черных ходов», через которые материалы уходили налево. Кладовщики хранили излишки «на всякий случай», мастера заказывали больше, чем требовалось, кое-кто и вовсе приторговывал.