Алена Владимирская – Антирабство (страница 18)

Долларовая ипотека – не повод поднимать вам зарплату, или Кто может просить повышения в кризис

Доллар растёт, а уровень жизни менять не хочется. Но рационально ли просить прибавку к зарплате, когда вокруг сокращают товарищей? Давайте разбираться.

Марк работает контент-менеджером социальных сетей lifestyle-издания. Обратившись в «Антирабство», он рассказал о своей проблеме: «Вчера у меня была аудиенция с начальством. Когда начали спрашивать, каким я вижу своё развитие в компании и какие у меня планы на год, я, разумеется, заговорил о деньгах. Мне сказали, что индексирование не планируется. Меж тем объём задач у меня растет: до этого я единолично вел рубрику в издании, а теперь в мои обязанности входит ещё и ведение соцсетей.

Не думаю, что на моё место засматриваются толпы конкурентов, потому что при огромном объёме работы зарплата довольно небольшая, и я знаю, что до моего появления поиск сотрудника на это место шел несколько месяцев.

Мы работаем совсем без выходных, семь дней в неделю; одному из сотрудников, который тоже просил прибавку, предложили вместо денег один дополнительный выходной в неделю. Мне в работе всегда важно видеть перспективу, но у нас перспективы нет ни в денежном плане, ни в карьерном – мне на этой должности некуда расти. Буду потихоньку искать новую работу, хотя сейчас куда ни кинешься – везде не ахти. Мне повезло, что у меня есть дополнительный заработок.

Возникает вопрос: кому-то вообще поднимают зарплату в кризис? Да, но далеко не всем. Итак, вам будут больше платить, если:

• вы ключевой сотрудник подразделения, которое приносит основную прибыль компании;

• вы ключевой сотрудник компании-конкурента, который может принести прибыль компании, которая вас нанимает;

• вы знаете или умеете что-то уникальное для этой компании (например, вы – финансовый директор компании, где не совсем чистая бухгалтерия), и вы собрались на выход;

• вы то лицо (имя, фигура) компании, которая ассоциируется с компанией и её благополучием;

• вы умеете «брать» государственные деньги: лоббирование, тендеры, заказы и иные формы;

• вы приносите основной поток пользователей (например, классическая ситуация: всем в редакции снижают зарплату, а ведущему колумнисту в это время повышают, чтобы он не ушёл).

Всем остальным просить об этом бесполезно. Ну то есть просить можно, но вот получить практически нереально. Но здесь важно и то, как просить…

Во времена кризиса мало работают аргументы: у меня долларовая ипотека, у меня родился ребёнок, у меня заболела мама. Конечно, руководители тоже люди, но им ближе проблемы своей компании, чем ваши, – в конце концов, они действительно не просили вас рожать или брать ипотеку.

Слабо работает традиционный метод шантажа «жирных» времен про то, что конкурент предложил вам больше (если вы не входите в те категории, которые я перечислила выше). Вероятность услышать в ответ от начальства: «Очень рады за тебя, делай отвальную!» чрезвычайно велика.

Посчитайте, сколько прибыли вы приносите компании в кризис, и честно выкладывайте начальству эти цифры, требуя делиться.

Работает только экономическое обоснование: посчитайте, сколько прибыли вы приносите компании в кризис (в деньгах, в посетителях, в оптимизации налогов и пр.), и честно выкладывайте начальству эти цифры, требуя делиться.

В кризис очень редко повышают фиксированную часть оклада. Все переходят на KPI, в том числе переводят и тех сотрудников, на которых это раньше не распространялось. Например, экономия от налогов – некий её процент может стать вашей премией (существуют разные схемы уменьшения налогов. Не все они законные, но сейчас их снова стали активно применять. Обычно финансовому директору, который придумывает и реализует эти схемы, платят процент с уменьшенной налогооблагаемой базы). Поэтому смело требуйте часть того, что вы принесли компании.

Если же речь идет о повышении фиксированного оклада труда, традиционный рост на переходе и антихантинге (мне сделали интересное предложение, но я остаюсь) – 15–20 процентов от текущего вашего дохода (не просто фиксированной зарплаты, а именно дохода, куда входит всё).

Ещё один вариант вознаграждения – отложенные опционы (очень модные у нас в последнее время): компания понимает, что вы ценный сотрудник, но не может повысить зарплату из-за текущего положения дел. В этом случае руководство предлагает вам некий опцион (тут каждый договаривается индивидуально) с правом реализации после кризиса (чаще всего через три года от текущей даты договоренности). Пользоваться ли этим – решать вам: тут вопрос, насколько вы верите в будущее своей компании. Но если решили пользоваться, обязательно пропишите все обязательства документально при помощи юриста, чтобы через три года не оказаться с филькиной грамотой.

Но учитывайте также, что, намереваясь просить повышение зарплаты в кризис, вы можете ускорить своё увольнение. Вполне возможно (в больших компаниях это случается сплошь и рядом), что ваше начальство вообще не помнит, кто вы и чем занимаетесь. И увидев вас, да ещё и с требованием «хочу денег», начальство может заинтересоваться: а кто это такой и нужен ли он нам вообще? И результат порой бывает прямо противоположный тому, что вы хотели.

Так что, идя за надбавкой, подумайте, не окажетесь ли вы в итоге на улице. И если есть хоть малейшие сомнения, лучше отложите просьбы на полгода.

Увольнение

Синдром сбитого лётчика, или Что делать, если вас «попросили»

Самые распространенные сценарии увольнения, или За что теряют работу сегодня

5 признаков того, что вас скоро уволят, или Как распознать опасность

Уходите красиво, или Чего нельзя делать при смене работы

Синдром сбитого лётчика, или Что делать, если вас «попросили»

Как вы понимаете, в моей жизни много уволенных, тех, кого «попросили». Они разные. Но чаще всего это амбициозные, очень неглупые молодые женщины или мужчины – либо жертвы корпоративных войн, либо карьеристы, цели которых разошлись с целями собственников компании, а амбиции не позволили им делать то, во что не веришь.

Эти истории очень похожи: в первые недели практически все эти люди испытывают эйфорию по поводу того, что будет дальше, с третьей недели месяца два-три находятся в глубокой депрессии, буквально съедая себя мыслью «я неудачник», а потом месяца два-три у них уходит на осознание того, что произошло, и поиски новой работы.

Если человек понял прошлые ошибки, то он выходит на работу в течение полугода. Если не понял, его ждёт несколько «проходных» работ по году, плохая репутация на рынке, внутренняя усталость и синдром сбитого лётчика.

У меня в работе был однажды слушатель Олег, неплохой разработчик, которого немного испортила обстановка вокруг вкупе с его собственными личными качествами.

Объясню. Когда Олег попал к нам, ему было чуть-чуть за 30. Пришёл он после примерно года безрезультатных мыканий по разным IT-компаниям. История его началась примерно 5 лет назад, когда он попал в типичный современный стартап, где всё «модно, стильно, молодёжно». Компания была начинающей, коллектив – небольшой, человек 10 на все отделы. В разработке, кроме Олега, был ещё один человек – мозг проекта, которому Олег нужен был в качестве дополнительных рук.

Молодые люди спокойно разрабатывали свой продукт, и отношения внутри команды были очень лояльные. Приходишь позже? О’кей, приходи, главное – сделай свою работу. Уходишь раньше? О’кей, уходи, главное – сделай свою работу. Хочешь сегодня посидеть дома? О’кей, посиди, главное… Ну, вы поняли.

Прошёл примерно год, продукт полетел, бизнес расцвёл (сейчас он вышел уже на миллионные обороты в год). В компанию, в том числе в отдел Олега, были наняты новые руки. Олег по-прежнему приходил позже, уходил раньше и периодически «работал из дома». Вот только работа не делалась, Олег привык к вольной жизни, за которую платят. К счастью, новые руки всё подхватывали и делали. А Олега как мастодонта и человека, пришедшего ещё на старте, особо и не трогали. Догадывались, что происходит, но не трогали, питая некоторую сентиментальную привязанность.

Так длилось до тех пор, пока компания не разрослась до сотни сотрудников и в отдел разработки был нанят новый тимлид, пришедший с новыми методиками организации работы и решивший добиться высокой эффективности. Тимлида Олег сразу невзлюбил, потому что тому стало сразу очевидно, что давний сотрудник на работе находится преимущественно по инерции и как своего рода талисман команды. Но ведь компания-то заинтересована в прибыли?

В общем, Олега с работы выперли за неэффективность. Спустя 5 лет от его наглости успело устать и высшее руководство, но у него не хватало моральных сил уволить Олега самостоятельно (да, своя атмосфера). А у тимлида они нашлись.

Дальше Олег пошел искать работу. С его знаниями и опытом работы в такой крупной компании его хотели многие в IT и разработке. Предлагали работать и над платежными системами, и над умными домами… Вот только условия везде были «не те»: привыкший к вольной работе, Олег не мог смириться с необходимостью ходить на работу по часам. А потенциальные работодатели не очень понимали, за какие заслуги они должны на старте идти ему навстречу с гибким графиком и особыми привилегиями.