Алексей Ворм – Руководитель пятого уровня (страница 3)

Глава 8. В компании групповая импотенция.

Эта глава про то, что лучший руководитель проекта не боится и берёт ответственность за принятие решений на себя.

В большинстве случаев, люди не склонны рисковать и брать на себя ответственность за решения.

Гораздо проще переложить задачу на плечи коллег и вышестоящему руководству доложить о принятых мерах.

С одной стороны, это верно – мы должны руководить, а не взваливать на себя всё больше и больше обязанностей, но с другой стороны – это не должно превращаться в обычный копипастинг. Здесь скопировал, туда вставил, а моя хата с краю, ничего не знаю.

Лучший руководитель проектов, он на то и лучший, потому что решает вопросы клиентов \заказчиков \сотрудников.

Лучший руководитель проектов – это неформальный и лидер, и товарищ, к которому можно обратиться в сложной ситуации, групповой и официальный лидер в принятии твёрдых взвешенных решений.

Групповая импотенция – особенно широко распространена в государственных структурах и полугосударственных компаниях, там, где особенно стойко держатся за свои места и боятся брать любую ответственность на себя.

Здесь есть чёткие и твёрдые указания – не бойтесь брать ответственность, поднимать флаг над собой и вести за собой свою команду. Будьте твёрдым, уверенным, бесстрашным, и ведите ребят за собой.

Не поддавайтесь групповой импотенции – всегда делайте шаг вперёд. У вас всегда должен быть наготове план на случай экстренной или аварийной ситуации. Вы всегда должны быть примером и лидером, иначе есть риск оказаться под ударом и стать групповым импотентом.

Глава 9. Взрослый мужик план не обсуждает и действует аккуратно.

Конец года. У нас сложная, условно-критическая ситуация. Вызывает к себе директор и спрашивает – какой у нас план по решению проблемы у такого-то проекта? Ну я незамедлительно ответил, что план действительно есть, состоит из таких-то частей, что сейчас этот план буду обсуждать со своим прямым руководителем, ну и дальше действовать в соответствии с планом.

Директор на меня посмотрел так внимательно и говорит: «Лёша, взрослый мужик план не обсуждает и действует аккуратно.».

И всё. На этом наша встреча с директором закончилась.

Ну я пожал плечами и пошёл обсуждать план со своим руководителем.

В общем план простой – встретиться, очно обсудить дело, которое волнует заказчика.

Сказано – сделано.

Заказчик – это крупный окологосударственный холдинг.

К заказчику в этот же день, вечером, собиралась поехать моя коллега из отдела внедрения с группой товарищей из нашей компании для проведения передачи выполненных работ их презентации. А так как это была лучшая возможность для быстрой коммуникации и встречи с заказчиком, то я договорился с коллегами, чтобы они меня взяли на показ с собой.

Уже вечером этого дня мы все вместе стояли в холле огромного здания и ждали оформление пропусков, так как не всё пошло по плану и пропуска для нас почему-то не были заказаны заранее.

И вот мы проходим внутрь, переодеваемся, снимаем верхнюю одежду, нас заводят в переговорную комнату. Проводим переговоры, проводим показ, и я договариваюсь с заказчиком о том, что мы сейчас пройдём в кофе-зону, попьем кофе, и там отдельно проговорим самые сложные острые вопросы.

Переговоры проведены, всё прошло условно-успешно, есть небольшие минорные моменты, требующие исправления – в целом всё отлично.

Заказчик ведёт меня в кофе-зону, и я неосознанно начинаю понимать – что-то идёт не по плану, что-то не так.

Огромная открытая зона, на которой расположены столы, компьютеры, мониторы, за столами сидят люди, и все в чёрных костюмах – чёрные пиджаки, чёрные юбки, белые блузки, галстуки, и по мере того, как мы продвигаемся вперёд, я вижу, как все отрывают головы от мониторов и удивлённо смотрят на меня.

Заказчик поворачивает ко мне голову и сообщает – Алексей, у нас тут дресс-код.

Не скажу, что я был в шортах, майке, шлёпанцах, нет – обычный офисный стиль. Тем не менее, мой обычный офисный стиль радикально отличался от корпоративного стиля работников компании заказчика.

В общем, в тот момент я чувствовал себя неуютно, потом конечно ситуацию отпустил, так как уже ничего нельзя было поменять, то есть смысла переживать уже нет. Но слова директора своего запомнил – взрослый мужик план ни с кем не обсуждает и действует аккуратно.

О чём это? Да всё просто – это о том, что хотя обсуждение плана и деталей —важно, но обсуждать его со своим руководителем не совсем целесообразно, так как руководитель может быть не посвящён во все детали.

А действовать аккуратно – это про то, чтобы самому собрать максимум деталей о заказчике, проекте, проблемах, и далее стараться максимально аккуратно решать эти вопросы.

В общем, я немного упростил конструкцию директора и сейчас стараюсь и план обсуждать с максимумом деталей, и действовать максимально аккуратно, как разведчик.

Я много думал про то, почему взрослый мужик не должен обсуждать план, и понял, что директор основывается на своей харизме, на авторитарном стиле принятия решений, только так и больше никак.

Мой стиль демократический —обсудить, всех выслушать, взвесить все за и против, и сделать так, как я считаю максимально правильным. При этом у меня всегда есть право руководителя не согласиться со своими подчинёнными и принять такое решение, которое будет расходиться с решением команды.

Закончить эту главу хочется пожеланиям читателю выбрать свой стиль – определиться в своём амплуа – обсуждать план или не обсуждать, и при этом всегда действовать аккуратно. Спасибо.

Глава 10. Давайте полную картину и не тяните с решением вопроса.

Давайте полную картину с причинами, чтобы не получилось, что вы сами тянете с решением вопроса.

Здесь всё просто, и кажется, что и рассказывать-то нечего – тем не менее эта тема богата деталями.

Есть ответственность двух сторон – это заказчик и исполнитель. На этом принципе, точнее условии, держатся и строятся все договорные отношения.

В любом договоре вы найдёте и заказчика, и исполнителя, и у каждого есть свои ответственности и обязанности. Исполнитель должен исполнять\делать. Заказчик должен оплачивать и не препятствовать решению вопросов. Есть также и внеконтрактная деятельность, когда в контракте написано одно, а по факту выполняются другие больше или меньше, в зависимости от личных договорённостей и отношений, действия.

Ну, допустим – в контракте написано, что вы должны\обязаны помогать заказчику с 09:00 до 18:00.

И вдруг, совсем неожиданно, авария происходит в то время, которое не описано в договоре. Вам звонит заказчик, сообщает о проблеме и просит помочь и подключиться к решению вопроса, несмотря на то, что вопрос вне рамок подписанного договора.

И вот, вы как ответственный исполнитель, честный человек ну и просто эмпат, подключаете всю свою команду и решаете \ устраняете проблему.

Миссия выполнена, вы благодарите команду, прощаетесь с заказчиком, и в радостном расположении духа ложитесь спать.

На следующее утро вас будит звонок директора с требованием срочно приступить к подготовке официального ответа на претензию от заказчика о том, что ваша система работает со сбоем, а вы ничего не делаете для решения проблемы.

Не удивляйтесь – это нормальная практика работы для государственных учреждений России. На словах вы всех красавцы, а потом к вам прилетает официальное письмо о том, что система не работала, и просьба дать официальный ответ о случившемся.

Звонить коллеге с другой стороны баррикад в данном случае нецелесообразно, так как вы получите ответ, что лично к вам претензий нет, но руководство требует, и сейчас от вас ждут официальное письмо с причинами произошедшего.

Ситуация уже не аварийная, у вас есть другие проекты, вы не многорукий Шива, ответ готовится, но уже не на первом уровне приоритета – это не авария.

Вот так делать нельзя – это и называется затягивание конфликта \ ситуации.

Правильный сценарий – это когда у вас уже есть полное описание ситуации и подготовлена рыба \ шаблон ответа на претензию. Вы максимально оперативно даёте ответ на претензию заказчика. Скорость здесь является основополагающей успеха. А вот для того, чтобы эту скорость заработать, у вас должны уже быть готовы детали для ответа. Детали для ответа – это хронология событий, произошедших намедни. Всё должно быть законспектировано в хронологическом порядке, что «отвалилось», во сколько «отвалилось», что сделали, во сколько сделали, какой анализ был проведён, во сколько исправили, во сколько ответили, куда отвечали. У вас должна быть набита рука по написанию официальных писем\ответов на претензии. Должен быть подготовлен шаблон ответа на эту и подобные претензии.

Только в таком случае и ни в каком другом – вам никто не скажет, что вы затягиваете решения вопроса или затягивали его на предыдущем этапе.

Особенно это касается официального уровня. Если вам поступил официальный запрос, он должен быть максимально быстро закрыт.

В официальном ответе не обязательно давать полную картину происходящего, достаточно описать шаги, предпринятые меры для исправления, предпринятые меры для неповторения ситуации. Полную картину мира можно отразить в диалоге с директором, например. Имеется в виду со своим директором.

Итого, действуйте оперативно и решительно.