Алексей Швецкий – Корпоративная безопасность, как бизнес-процесс (страница 3)

В противном случае, ничего не получится. Нельзя создать зрелую функцию безопасности в незрелой Компании.

Бывает, что сотрудники одного и того же отдела оформлены на работу в разные организации или даже у ИП, бухгалтерия собрана в одном юридическом лице, гараж в другом, продавцы магазина в третьем, а закупщики в четвертом и формально эти структуры между собой никак не связаны, а головное подразделение «холдинга» юридически не существует вовсе.

В условиях отсутствия поддержки на самом верху, любые попытки навести порядок будут наталкиваться на сопротивление у «старой» команды, которая «всегда так работала» и «хорошо, ведь, было» … Собственнику со всех сторон посыплются жалобы от соратников, что новый «безопасник» пытается разрушить, то, что создавалось долгие годы.

В этом случае, Директор по безопасности, взявший на себя обязательства по трансформации, скорее всего не добьется успеха. По прошествии определенного периода времени, он будет обвинен в некомпетентности, неспособности к реальной работе и изгнан.

Догматизм

А еще случается, что руководители Компании являются адептами или в крайнем проявлении – догматиками, какой-то теории корпоративного управления. Тогда любые предложения будут рассматриваться через его призму, порой игнорируя здравый смысл или целесообразность.

Тут придется, не ввязываясь к длительные споры, изучить теоретические основы и представлять стратегию развития в контексте учения. В противном случае – обновлять резюме.

Самодержавность

Некоторым собственникам, особенно если они стояли у истоков Компании, трудно удержаться от ощущения себя как владетельного вельможи и, соответственно, к подчиненным, как к подданным.

Такой бизнесмен легко позволяет себе и ближайшему окружению делать исключения из своих же правил, будь то выбор поставщика, изменения закрепленных в договорах условий оплаты товаров и услуг, приема на работу родственника или любовницы.

Стоит ли говорить, что подобная практика создает риски убытков, так как любое исключение предполагает отмену одного или нескольких защитных механизмов, позволявших их избежать. Кроме того, подчиненные, неизбежно начинают копировать поведение топ-менеджмента, кто-то, необоснованно причислив себя к фаворитам, а кто-то просто так, по принципу прецедента.

При таком раскладе, дать какие-то действенные рекомендации по выживанию, затруднительно. Перспективы успеха призрачны, выживания – туманны. Лучше всего, идентифицировать специфику на входе и отказаться от трудоустройства в эту Компанию.

Родительские чувства

Частный бизнес – плоть от плоти своих создателей, это как ребенок, которого любят безотчетной родительской любовью.

Сообщая собственникам фирмы о системных проблемах, создающих риски убытков или даже прекращения дальнейшего функционирования Компании, а это основной функционал СБ в рамках управления рисками безопасности, тем самым говорится о пороках их детища.

В некоторых случаях, на начальном этапе аудитов или корпоративных расследований, собственники демонстрируют желание докопаться до сути проблем и готовность решать их. Но, к сожалению, ближе к финалу, когда становится понятна глубина и системный характер выявленных рисков, им бывает комфортнее примерять «вуаль неведения» – психологический прием, позволяющий человеку игнорировать факты, не вписывающиеся в его картину Мира.

Особенно болезненно воспринимаются истории, когда причиной материальных потерь становятся родственники предпринимателей или еще хуже наследники бизнес-империй.

Если такие новости приходят регулярно, то для акционеров их источник – Директор по безопасности, неизбежно будет окрашен негативом, которое со временем трансформируется в личное отношение к нему и может стать причиной конфликтов или, в крайнем проявлении, прекращения трудовых отношений.

Как выжить?

Как же существовать и, главное, действовать в этих условиях.

Решение, вероятно, лежит скорее в области психологии, чем менеджмента и корпоративного управления.

Многое зависит от личности и психотипа бизнес-заказчика, степени его готовности смотреть в глаза правде.

Чтобы перестроить бизнес из состояния «по понятиям» к работе «по процедурам», необходим «тон сверху», то есть осознанная поддержка акционеров. Если они внутренне не согласны или не видят ценности во внедряемых новшествах, то невольно будут транслировать нейтральное или даже негативное отношение «старой гвардии», сотрудникам с которыми когда-то начинали свой бизнес и к мнению которых до сих пор прислушиваются. А те, в свою очередь обеспечат качественный саботаж всех изменений.

Преодолеть это можно лишь одним способом – снова и снова информировать собственников о проблемах, вызванных отсутствием четко описанных правил принятия решений с упором на суммы убытков, вызванных таким подходом.

Таким же способом можно бороться с исключениями и «особыми случаями».

Если плохие новости воспринимаются болезненно, есть смысл дробить глобальные проблемы на более локальные и «заносить» их небольшими дозами, одновременно предлагая заранее согласованные с другими участниками процесса, решения.

Когда вина за провал лежит на родственнике акционера, целесообразно не упоминать его имени вовсе, а лишь назвать возглавляемое им подразделение или процесс в зоне ответственности, чтобы владелец завершил логическую цепочку самостоятельно…

И, пожалуй, самое главное – не стоит ждать быстрых побед. Можно за одну неделю переписать все регламенты и должностные инструкции, но потребуются месяцы, чтобы заставить их работать и годы, чтобы укоренить эти изменения.

Наверное, такая тактика менее эффективна с точки зрения скорости внедрения улучшений и снижения рисков, но она определённо продлит Ваш life time.

Аудит текущего состояния

Перед тем как приступить к решению амбициозной задачи построения системы безопасности необходимо понять какими силами и средствами мы располагаем, что хорошо, чего не хватает, какие участки следует трансформировать (создавать с нуля) немедленно, а какие можно сохранить в неизменном виде.

Скорее всего, Ваша Компания уже существует на рынке некоторое время, в ее структуре имеется какая-то служба безопасности, поэтому в первую очередь необходимо зафиксировать текущее положение (As Is), то есть провести мини-аудит функции.

В рамках этого мероприятия целесообразно исследовать следующие вопросы:

наличие и актуальность внутренних нормативных актов, регламентирующий деятельность Дирекции безопасности (в том числе, определяющих цели ее деятельности и критерии оценки результативности);

удовлетворенность работой функции со стороны бизнес-заказчика и внутренних клиентов (акционеров и руководителей бизнес-направлений, директоров филиалов и обособленных подразделений), посредством проведения интервью, опросов или анкетирования;

степень участия Дирекции безопасности в наиболее рисковых с точки зрения вероятности злоупотреблений и материальных потерь процессах (закупки, движение товарно-материальных средств, претензионная работа с контрагентами).

соответствие организационно-штатной структуры Дирекции безопасности решаемым задачам;

наличие, достаточность и уровень квалификации персонала СБ на каждом направлении деятельности;

текущее состояние организации работы по каждому направлению.

Правильнее всего сформулировать свои наблюдения в виде презентации.

При этом, выводную часть следует разместить вначале (не у каждого руководителя хватит терпения дождаться финала).

Форма и наполнение могут быть любыми, но лучше придерживаться описанной выше структуры.

Для наглядности здесь и далее, предлагаются варианты документов и управленческих решений, разработанных для гипотетического ООО холдингового типа «Рога и копыта»3:

Сводное резюме

Обеспечение физической безопасности

Обеспечение экономической безопасности

Ключевые наблюдения

Сводное резюме

Приоретность необходимых изменений

Получившуюся презентацию предъявляем работодателю (генеральному директору или акционерам, в зависимости от принятой в Компании системы управления).

Как правило, лица принимающие решения не слишком глубоко погружены в специфику работы подразделения безопасности, поэтому очень важно, чтобы руководитель направления представил свои наблюдения лично, сопроводив комментариями и попутно отвечая на вопросы.

Скорее всего, аудитория будет удивлена тому, что увидит и услышит так как, либо пребывала в неведении относительно реального положения дел или, что более вероятно, не задумывалась о наличии проблем на данном участке.

Однако, не стоит обольщаться, проведенный мини-аудит в первую очередь необходим руководителю функции безопасности для формирования ясной картины текущего состояния, а ценность предъявления руководству Компании заключается в синхронизации видения и уточнения направлений развития.

Концепция обеспечения безопасности

Оценив исходные данные (As Is), можно приступать к выработке понимания целей, которые мы намерены достичь в процессе обеспечения безопасности (To Be) и путей, ведущих к ним.

Но не мене важно провести самоидентификацию Дирекции безопасности, то есть ответить на вопросы: «Кто мы и зачем?».

Результат этих размышлении будет сильно зависеть от Вашего предыдущего опыта, специфики предприятия и ожиданий акционеров.