Алексей Семенцов – Upgrade отдела продаж (страница 3)

• «плохой босс». Третья претензия предъявляется к самим себе: «Я плохой продавец! Я не умею руководить продажами», – признается какой-нибудь директор компании. И тут же оправдывается: «Я хороший производственник/инженер/врач… Давайте наймем мне в компанию аса продаж, например коммерческого директора. Пусть он продает!»

Однако реально в моей практике лишь 30 % проектов были связаны с решением названных здесь проблем. Только в трех проектах из десяти проблема действительно заключалась в непродуманной системе вознаграждения продавцов, их несостоятельности в деле продаж или неумении директора компании руководить продажами! С чем же в действительности приходится иметь дело?

Девять ключевых факторов успеха в продажах

Для того чтобы добиться видимого улучшения в продажах, необходимо обратить внимание на девять перечисленных ниже факторов. Дальнейший материал книги опирается на концепцию, суть которой в том, что в большинстве случаев (в 90 %) видимого улучшения в продажах можно добиться за счет изменения условий, влияющих на результативность сбыта. Именно поэтому я называю их ключевыми факторами успеха в продажах. Причем компании нет нужды менять все сразу. Более того, это очень опасно! Но выбирать то, что, на ваш взгляд, в значительной степени требует изменений, придется именно из девяти позиций.

1. Долгосрочное планирование продаж. Речь идет о том, как компания определяет свои сбытовые результаты, что и как она планирует на долгосрочный период (как правило, на год вперед). Ключевые вопросы можно сформулировать так:

• чего компания хочет в сфере сбыта;

• каким путем были определены эти цели и планы?

2. Оперативное планирование продаж. Этот фактор подчеркивает значение того механизма, который обеспечивает перевод плановых цифр по продажам в конкретные действия конкретных исполнителей. Ключевые вопросы:

• как определяется то, что менеджеры по продажам должны делать сегодня, завтра, на следующей неделе и т. д.;

• как действия менеджеров по продажам связаны с выполнением финансовых планов?

3. Структура продаж. Важно задаться вопросами распределения обязанностей по продажам в компании:

• кто фактически продает в компании;

• чем должны заниматься менеджеры по продажам и чем на самом деле занимаются?

4. Технология продаж. Этот важнейший фактор связан всего с одним вопросом: как продавать? Однако ответ должен быть получен для продаж в целом: начиная от поиска клиентов и заканчивая их удержанием и развитием с ними отношений.

5. Оперативный контроль продаж. Речь идет о механизме, позволяющем получать сведения о фактических сбытовых результатах, а также о механизме использования этих сведений для улучшения ситуации в продажах. Ключевые вопросы:

• что контролировать;

• как контролировать;

• как добиться эффективного контроля;

• как использовать результаты контроля?

6. Материальная мотивация торгового персонала. Связана с выбором оптимального подхода к определению размера, расчету и выплате вознаграждения продавцам. Актуальные вопросы:

• как платить;

• сколько платить;

• за что именно следует платить?

7. Вовлечение продавцов. В данном случае проблема касается необходимости нематериальной мотивации торгового персонала, которая позволила бы добиться от сотрудников реального вовлечения и отдачи. Соответственно, задаемся вопросами:

• как добиться того, чтобы менеджеры по продажам реально выкладывались на работе;

• как задействовать личные мотивы торгового персонала?

8. Обучение торгового персонала. Следует рассматривать в качестве важного фактора успеха в продажах. Мы должны найти ответы на вопросы:

• кого учить;

• чему учить;

• какие форматы обучения наиболее подходящие?

9. Реорганизация системы продаж. Подразумевает правила и принципы, в соответствии с которыми будут вноситься изменения в систему продаж. Часто руководители верно определяют проблемное звено в продажах, но ошибаются при реализации изменений, что приводит к неудаче всего проекта. Наиболее актуальны следующие вопросы:

• как правильно провести преобразование системы продаж;

• что следует изменить в первую очередь;

• как снизить риск неудачи?

Как видите, среди девяти ключевых факторов нашлось место и для вопросов, связанных с управлением торговым персоналом. Однако эти вопросы не являются ни первоочередными, ни тем более единственными для достижения видимого улучшения в продажах. Отмечу, что большинство названных факторов связано не с продажами как таковыми, а с их организацией и управлением: часто для достижения лучших результатов нет необходимости что-то менять в самих продажах, но нужно поменять подход к управлению. Наконец, принципы реализации улучшений в системе продаж сами по себе рассматриваются в качестве отдельного фактора успеха в продажах. Почему? Дело в том, что, в отличие от других сфер деятельности компании, которые также могут стать объектом изменений, продажи – наиболее чувствительная. И цена ошибок при внедрении изменений, как правило, более высока. Поэтому принципы, на которых строится проект улучшений в продажах, должны быть тщательно продуманы.

Как построена эта книга

Каждая из первых девяти глав «Усиления отдела продаж» соответствует одному из девяти ключевых факторов успеха в продажах. Главы разные по объему – это связано с различным объемом материала по каждому вопросу, но я старался опускать избыточные подробности.

Я не просто рассказываю о комплексе факторов и дополняю теорию примерами из практики, но и даю задания для самостоятельной проработки (кейсы и упражнения). Далее по тексту обычно приводится мое собственное мнение на рассматриваемую проблему, однако рекомендую вам решать задания самостоятельно, а в ответ заглядывать уже после. В конце каждой главы сформулирован набор принципов, которые делают рассматриваемый фактор реальным фактором успеха в продажах, идет ли речь о планировании, технологии продаж или мотивации продавцов.

Завершает каждую главу чек-лист оценки системы сбыта. Одна из важнейших идей этой книги – чтобы вы сразу после изучения каждого фактора имели возможность самостоятельно провести оценку собственной системы продаж. Для этого и придуманы чек-листы (проверочные листы), которые представляют собой перечень ключевых вопросов, касающихся изучаемого материала. Вопросы сформулированы таким образом, чтобы охватить все существенные аспекты рассматриваемого фактора. Отвечая на вопросы, вы оцените систему продаж вашей компании по 56 важнейшим пунктам (это можно считать подробным и всеохватывающим исследованием).

Я настоятельно рекомендую отвечать на вопросы чек-листа после прочтения каждой главы. Предлагаю ставить оценки прямо в книге, чтобы ответы не потерялись и не забылись. Вы можете использовать любую шкалу для выставления оценок собственной системе продаж, но удобно пользоваться пятибалльной, где:

• 5 – уверенное «да». Это одна из сильных сторон системы сбыта в моей компании. Отдача от этого элемента системы продаж для меня очевидна;

• 4 – «да». Этот элемент есть в моей системе продаж. Он нормально работает, хотя некоторые улучшения возможны;

• 3 – и «да» и «нет». Сложно сказать, насколько хорошо работает этот элемент системы продаж. Кроме того, я не убежден в его необходимости для моей системы продаж;

• 2 – «нет». Этот элемент отсутствует в моей системе продаж. Я понимаю негативные последствия, которые возникают из-за его отсутствия;

• 1 – «нет». Я не только признаю, что этот момент отсутствует в моей системе продаж, но и готов немедленно действовать, чтобы улучшить ситуацию.

Такой способ оценки понадобится вам в дальнейшем для разработки проекта улучшений в собственных продажах. Об этом подробно рассказано в главе 9, где речь пойдет о планировании проекта улучшений в системе продаж.

На что следует обратить внимание при проведении оценки? Прежде всего я рекомендую быть осторожными с пятерками и единицами. Пять баллов следует ставить в случае, когда тот или иной элемент системы продаж не просто есть в наличии, но и приносит компании ощутимый положительный эффект. Хотя никакого строгого правила нет, но, по моему опыту, из 50 вопросов на пять баллов может быть оценено не более 15 пунктов. То же верно и для оценки в один балл. Если вы ставите себе единицу, это означает, что вы готовы, не дожидаясь окончания чтения книги, приступить к изменениям по данному пункту, настолько очевидна для вас существующая проблема.

Еще один момент касается ситуации, когда вы, несмотря на приведенные в тексте аргументы, не уверены, что отсутствующий в системе продаж элемент действительно нужен вашей компании. (Хотя я старался включить в перечень вопросов для оценки только универсальные элементы системы продаж, я не могу заочно утверждать, что все они применимы во всех компаниях и ко всем системам продаж без исключения. Возможно, именно ваша компания является исключением.) В случае сомнений ставьте напротив элемента три балла. Отчасти эта оценка в данной шкале предназначена для подобных ситуаций.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.