Алексей Речкалов – Профессия босс (страница 5)

Ценности, миссия, предназначение, и идеология – это все про зеленый уровень. Устойчивое развитие, экологичность, разумное потребление и другие высокие идеи становятся основными двигатели развития.

На желтом уровне управление организацией больше похоже на поток, направление движения, процесс. Сложно описать четкие управленческие подходы; могу сравнить только с управлением лодкой в потоке. Лупишь веслами по воде по мере необходимости скорректировать направление движения. Организация ориентируется по ситуации. Решения тоже ситуативны. Планерки не проводятся регулярно и ради планерок, а только исходя из существующего напряжения, и призваны снять это напряжение. Превентивный метод управления процессами. Упреждаем проблему, а не тушим пожары, строим систему, не допускающую пожары. Если честно, пока я не участвовал в построении подобных схем управления, и не работал в подобных организациях. Поэтому тут чисто теоретическое знание.

На бирюзовом уровне рождается настоящая демократия, а не как она сейчас позиционируется в мире; структура как таковая отсутствует, здесь рулит не руководитель а фасилитатор, вовлечение – основной постулат работы компании. Нет как такового центра принятия решений: люди сами распределяют свое время и полностью берут на себя ответственность за результат. Вы можете почитать больше о бирюзовых организациях в книге Кена Уилбера «Краткая история всего».

Мой личный опыт перехода из одной категории в другую проходил с типичными болезнями роста, и восприятия самого себя: это была серьезная ломка и горы рефлексий. Скажу честно, пять лет назад, когда я первый раз услышал про фасилитаторов, я называл их фаллоимитаторами, ржал как конь, и кричал что в России так не будет никогда, от слова никогда. Сейчас я далеко не так уверен, что это глупо и нереально. Да, я до сих пор являюсь приверженцем четкого структурирования и вертикали управления, но элементы бирюзовости применяю у себя в работе при построении отделов: мои люди замотивированы на цель и сами организовывают свое время, беря на себя ответственность за результат. На начало 2024 года полностью бирюзовой компании я ни разу не видел. Рассказывают, что один знакомый моего знакомого, видел человека, который слышал про одну компанию на Барбадосе, полностью соответствующую бирюзовым принципам работы. Но НЕТ.

Обращаясь к цветовому развитию по спирали, стоит учитывать два очень важных фактора. Ваша компания – не сферический конь в вакууме, не работает в теоретических таблицах и понятиях, и определение собственного цвета – лишь полдела; у вас есть и внутренние коммуникации и внешние. Обязательно определите, какого цвета ваш персонал, и какого цвета ваш рынок. Тогда вам будет гораздо проще понимать, какой персонал вам нужен, и чему необходимо его учить. Нет смыла учить принятию решений персонал фиолетового уровня. Научить-то вы сможете, но применить эти знания возможности не будет.

Подбор персонала должен соответствовать стратегическим целям развития вашей компании: нет смысла брать Желтого фасилитатора в Красную компанию. Потратите много денег на ценного специалиста, и массу времени на осознание идей и предложений данного индивидуума. В конце концов разочаруетесь в его (или, не дай бог, в своих) умственных и рабочих способностях, и пойдете дальше окучивать грядку мотыгой. Максимальный шаг по привлечению людей в цветовой спирали развития, по моему опыту, должен составлять не более двух витков. При соблюдении этого условия хороший руководитель способен последовательными шагами вытащить за собой команду на нужный уровень, для начала спустившись на уровень минус-два, в соответствии с уровнем реального цвета подчиненных. Поверьте, очень сложно вдохновлять работников склада с минимальной заработной платой идеями миссионерства и сохранения природы. Можно попробовать. Но пошлют. При большем разрыве управленцу просто неинтересно заниматься микроменеджментом и тратить время на то, что он уже прошел сто лет назад. Представьте себе физика-теоретика, решающего школьные задачки и преподающего пятиклассникам. На сколько его хватит?

Кроме правильно подбора управленцев, необходимо собирать команду линейщиков в соответствии с правильной цветовой гаммой. Но какой цвет выбрать? Вот здесь кроется один из основных вопросов, упускаемых увлеченными руководителями. А какого цвета, собственно, ваш рынок??? С кем вам приходится коммуницировать? Нет смысла предлагать бежевым барахольщикам и овощным палаткам креативные решения и СКРАМ: вас просто не поймут и отдадут преимущество людям, разговаривающим на понятном языке. Ваши внешние контакты должны соответствовать по ценностям, находиться в той же цветовой гамме, что и ваши заказчики и покупатели.

Если коротко пробежаться по палитре рынков, то примерно это выглядит так:

Бежевый уровень: барахолки, ларьки и киоски – типичный пример продаж этого уровня. Мелкий бизнес в сфере простых продаж продуктов питания и продуктов повседневного спроса, ориентированный на сезонные и стихийные продажи. Таксисты, не работающие на таксопарк, тренеры в фитнес-центрах, и так далее.

Фиолетовый уровень: семейные компании под управлением своего лидера. Практически весь средний бизнес Америки и Европы. Пекарни, несетевые ресторанчики, овощные лавки, частные пивоварни, стоматологии.

Красный уровень: самый яркий пример на сегодня – это строительный рынок России. С поделенными зонами влияния, высоко рисковый и очень конкурентный. Рынок сетевого ритейла и DIY продаж. Да, по сути, практически все В2В-ориентированные рынки. Этот тот самый пресловутый «красный океан», в котором каждый игрок мечтает увидеть труп своего конкурента.

Синий уровень: государственные компании, естественные монополии, корпорации, все виды тендерных продаж. Четко структурированные правила, жесткие регламенты. Такую компанию не взять гусарским налетом, здесь не работает большинство техник продаж. Здесь необходимо соответствовать правилам игры.

Оранжевый уровень: в него попадают компании из разных секторов бизнеса, которые прошли культуру правил. Поэтому здесь появляются исключения из правил. Самое главное – это необходимый результат в поставленные сроки. Как было отмечено ранее, оранжевый – это про доверие. Банковский бизнес, крупные продажи в В2С: автобизнес, туристические агентства, риэлторские компании. В этом сегменте обитает большинство современных мошеннических схем, т. к. они работают на доверии.

Зеленый уровень: это глобальные корпорации – IBM, Apple, Google, Toyota… Заметили, что нет ни одного русского названия? Все очень просто: наш рынок пока не дорос до этого этапа развития. Наиболее близки на мой взгляд Сбер, Яндекс, Mail.ru Group. В большей степени это высокотехнологический рынок и цифра.

Желтый уровень – это про Илона Маска и подобных ему людей. Научно-исследовательские институты, передовые технологии, образы будущего.

Ну и как я говорил ранее Бирюзовые рынки на данный момент – это только теория и мифы.

Резюмируя все выше написанное, могу посоветовать трезво подходить к оценке своей компании, персонала, рынка. Не делать это в одно лицо, а собирать банду из представителей всех структур компании и, желательно, привлекать профессионала со стороны. Результат будет ошеломляющий. Скорее всего его переживут далеко не все в компании; кто-то лишится должности, кто-то выйдет на рынок рабочей силы. Но одно знаю точно: после подобных практик у руководителя компании меняется очень многое в восприятии своего бизнеса.

Пассионарность

Каким образом можно объединить великого древнегреческого философа Платона, пламенную испанскую революционерку Долорес Ибаррури, русскую поэтессу серебряного века Анну Ахматову и современного американского бизнес-теоретика Ицхака Адизеса? А еще всю эту компанию привязать к развитию компании и роли в ней топ-менеджмента? Казалось бы, сложно, но сейчас покажу как.

В своем диалоге с Сократом “Республика” (380 лет до нашей эры) Платон говорит: «Трудные времена рождают сильных людей. Сильные люди создают хорошие времена. Хорошие времена рождают слабых людей. Слабые люди создают трудные времена».

Очень и очень древняя мысль, но согласитесь: по факту по истечении тысячелетий ничего не поменялось. Это касается не только смены политиков у власти, но и фаз развития практически любой компании.

К сожалению, переход по витку спирали – далеко не обязательная эволюционная история. Большинство компаний так и замирает или умирает на своем цветовом коде. И после нескольких обращений от владельцев бизнеса по поводу проблемы отсутствия роста, я глубоко погрузился в вопрос о том, как перейти на новый уровень развития. В этом мне очень помогло знакомство с Пассионарной Теорией Этногенеза Л.Н. Гумилёва.

Для начала обратимся к личности Льва Николаевича. Это наш современник, великий, на мой взгляд, ученый, сын Анны Ахматовой и Николая Гумилева. Человек очень трудной судьбы. Отца расстреляли за контрреволюцию, когда Лёве было 9 лет, с великой матерью отношения не сложились, по ложному обвинению он был отправлен в лагеря, строил Беломорканал, работал на шахтах в Норильске, ушел добровольцем на фронт во время войны, закончил университет, поступил в аспирантуру, был отчислен из аспирантуры в момент изгнания матери из Союза Писателей, при этом остался научным сотрудником и уехал в этнографическую экспедицию на Алтай, был вновь арестован по антисоветской статье, отсидел семь лет в лагерях в Казахстане, выйдя из тюрьмы через пять лет защитил докторскую диссертацию по востоковедению, до перестройки около тридцати лет с разным успехом боролся с системой, публиковался, запрещался, опять публиковался, опять запрещался… В перестройку его работы стали модными и вызывали споры не только в научной среде, но и у простых обывателей, на его лекциях (между прочим, платных) набирались полные залы. Согласитесь, событий хватило бы на несколько полных жизней любого человека.