Алексей Королюк – Феномены настоящего и будущего (страница 11)

Глава 18. Бесконечная удалённая работа

Согласно трудовому законодательству Российской Федерации общая длительность трудовой недели не может превышать сорок рабочих часов. Хорошая цифра, интересная. Жаль, что совсем уж оторванная от реальности. Всё дело в том, что в современном мире количество времени, проводимое человеком за работой, пожалуй, зависит от трудового законодательства в последнюю очередь.

Причём расхождения реальности и закона могут быть как в пользу одной, так и другой стороны. Есть множество умелых офисных «сидельцев», которые, несмотря на систему пропусков и вроде бы недремлющий контроль (вплоть до камер на рабочих местах), умудряются реально работать гораздо меньше, чем положено по трудовому законодательству. Перекуры, перекусы, полноценный обед и бесконечные хождения в туалет. Интернет-сёрфинг вместо поиска рабочей информации. В офисе есть столько прекрасных вариантов, чтобы расслабиться. Чего стоят одни только бесполезные совещания по пустяковым причинам, соцсети и просто походы из одного отдела в другой, чтобы убить время. Такие люди, определённо, вредят своим работодателям и экономике в целом.

Но есть и другая крайность, которую, как правило, провоцируют руководители и топ-менеджмент. В таком сценарии люди работают больше, чем это положено по самому суровому законодательству. Они приезжают заранее и уезжают за полночь. Но даже не это самое важное. Хороший профессионал, переживающий за своё дело, трудится вообще 24 часа в сутки. Это как логичный и понятный авральный выход на работу по выходным, так и удалённое доделывание заданий из дома и многое другое, менее очевидное. Ведь мозг, на самом деле, не прекращает функционировать вообще никогда.

Если человек по-настоящему вовлечён в свою работу, он не может выбросить ее из головы, просто выйдя из офиса. Можно проснуться ночью от волнения или внезапного озарения и не уснуть уже до самого утра. В реальной жизни для людей, серьёзно относящихся к своему делу (и особенно для предпринимателей), в рабочее время осуществляется лишь закладка в мозг нужной информации. А её обработка и принятие решений на этой основе приходится на всё остальное время. Часто эти процессы прекращаются только после того, как человек уходит с этой работы и берётся за новый проект.

Вот тут и становится очевидно: определять работу количеством часов, проведённых в офисе, хотя и самый простой вариант, но в то же время самый бесполезный. Часы не показывают ничего. Их имеет смысл использовать только в бюрократических отчётностях, на которые падки госструктуры и крупные корпорации.

Здесь и наступает момент истины: становятся понятны аргументы людей, ратующих за удалённую работу. Да, считать часы бессмысленно, зато вполне можно судить о качестве и объёме сделанного по конечному результату. Да, это всё ещё сложно для большинства руководителей, ведь нацеленность на результат требует серьёзной подготовки, постановки целей, распределения обязанностей и контроля за их исполнением. Куда как проще включить административный ресурс и приказать никому не покидать офис до определённого времени, пребывая в счастливом заблуждении, что работа кипит.

Другая сторона проблемы: контроль за результатами на промежуточных этапах в любой поставленной задаче требует, чтобы руководитель детально понимал, как именно она исполняется. К сожалению, даже в IT-секторе не каждый руководитель среднего звена хорошо понимает, как именно его подчинённые выполняют то или иное конкретное задание. Очевидно, что для такого начальника удалённая работа может быть настоящим кошмаром: он не может попытаться даже «на пальцах» разобраться с тем, что сделали его удалённые исполнители за день. Как известно, редкий управленец хорошо разбирается во всех деталях действий тех, кем он управляет: никто не может охватить всего.

Выходит, пока не появятся системы, способные определять, насколько интенсивно человек работает над проблемой, насколько серьёзно его мозг загружен поиском решения, насколько его действия эффективны, мы можем лишь пытаться определять – и часто по косвенным данным – результативно ли было потрачено рабочее время.

И вот очередной парадокс нашего времени. С одной стороны, всё больше специалистов переходит на удалённую работу, с другой – ни контролировать её выполнение, ни регулировать её продолжительность мы часто не в состоянии. Более того, многие даже не стремятся этому научиться, хотя, как знает любой руководитель, без этого можно провалить любую задачу даже при очень высоких затратах.

Очевидно, что пока одни трудятся всё своё время и даже сны видят только про работу, другие умело занимаются имитацией бурной деятельности. И пока ситуация не начнёт меняться, шансов на рост эффективности труда просто не будет.

Остаётся только ждать того момента, когда при помощи специальных алгоритмов и средств объективного контроля наконец получится создать цельную картину. Она покажет не то, сколько и как ты работаешь, а работаешь ли вообще: достигаешь ли поставленных целей, приносишь ли пользу компании или организации. И обмануть такую программу станет совсем невозможно. Вот тогда и посмотрим, кто чего стоит как профессионал.

Опять поспешим упредить скептиков. Многие из них сразу скажут: всё это мы уже проходили. Вспомним KPI, столь модные несколько лет назад. После их введения руководство отделов часто абсурдно пытается сохранить рост этих показателей из квартала в квартал, что ведёт лишь к сбоям в работе. Во многих отраслях неизбежна естественная сезонность, которая даёт всплеск показателей, а затем идёт сезонный спад. Сначала перевыполняющих план незаслуженно хвалят, потом также безосновательно ругают. Офисный воздух становится душным от бесконечных нервных совещаний на тему «Как же нам повысить сбыт в это квартале, если в прошлом была удачная сделка и KPI превысились на 80 %?». Что же делать, как же жить дальше, нас же шеф убьёт! Бесконечный стресс подчинённых и управленцев, битва за бумажные цифры, заслоняющая (и оттесняющая) реальную работу над повышением качества продукта.

Разумеется, мы имеем в виду вовсе не такую лобовую, линейную манеру измерять производительность труда. Наиболее вероятно, что внедрению любой по-настоящему работающей системы контроля труда должно предшествовать создание эффективной модели на основе глубокого машинного обучения. Надо признать, что это более реально главным образом для крупных и средних компаний со сложившейся структурой и устоявшимся местом на рынке. Ясно, что для быстро развивающихся стартапов это вряд ли будет осуществимо в обозримом будущем.

Но не менее очевидно и то, что двигаться в этом направлении надо: дорогу осилит идущий.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.