Александр Высоцкий – Малый Бизнес. Большая игра (страница 25)
Поэтому когда член команды составляет список задач, которые ориентированы на достижение квоты, для каждой задачи необходимо кратко сформулировать продукт. Это позволит в первую очередь самому лучше управлять своей деятельностью, и последующая оценка достижения этих продуктов поможет более точно планировать.
– пример плана на неделю –
ПЛАН НА НЕДЕЛЮ
(4-10 ноября)
Менеджер по продажам Иванов И. И.
Статистики за прошедшую неделю:
– Объем продаж – 212 тыс.
– Количество договоров – 6
– Количество встреч – 8
Квота на неделю: 250тыс.
Задачи
Продукт
Час.
Звонки 40 новым клиентам из базы
10 запланированных встреч с новыми клиентами
2 ч.
Встречи с 5 новыми клиентами
Данные для составления коммерч. предложения
10 ч.
Презентация Петрову (подготовка и проведение)
Согласие стать клиентом, данные для оформления договора
3 ч.
Презентация Сидорову
Согласие стать клиентом, данные для оформления договора
2 ч.
Подписать договор с Сергеевым
Оригинал подписанного получен
2 ч.
Подписать договор «АБВ»
Оригинал подписанного получен
2 ч.
Подписать договор ООО «Сирена»
Оригинал подписанного получен
1 ч.
Подготовка и отправка 10 комерч. предложений
Клиент получил ком. предложение и ознакомился с ним.
5 ч.
Обработка входящих звонков
Зарегистрированный в CRM интерес 10 клиентов
8 ч.
Обучение на тренинге
Навыки улаживания возражений
3 ч.
Рутина (почта, отчеты, статистики)
Своевременные ответы на письма, подготовленные отчеты, статистики, планы
3 ч.
– конец примера плана –
Еще один важный момент в планировании – точная оценка возможностей. Когда человек впервые начинает планировать, особенно в той области, с которой он еще не очень хорошо знаком, обычно он слишком оптимистичен в отношении своих возможностей. Задайте человеку вопрос: «На сколько часов рабочего времени рассчитан твой план?» Большинство без задержки ответят: «Сорок часов!» При этом они забывают, что есть рутинные дела, например обработка электронной почты, что необходимо какую-то часть своего времени тратить на изучение документов, что есть различные совещания и общие собрания персонала, что при любом уровне планирования возникают какие-то неотложные незапланированные дела. Можно сказать, что, если человек написал в своем плане на неделю сколько-то задач, направленных на достижение квоты, и считает, что на их выполнение потребуется сорок часов, он либо будет работать часов шестьдесят, либо провалит какие-то задачи. С точки зрения команды первый вариант лучше, так как второй принесет проблемы команде. К сожалению, когда люди только осваивают планирование, они забывают о том, что необходимо время на подготовку к встрече, на дорогу и даже на обед.
Поэтому очень важно для каждой задачи кроме продукта указать также планируемое время на выполнение. Это не значит, что необходимо сразу составить расписание на всю неделю почасово, нет, достаточно только указать, сколько времени займет по предварительной оценке каждая задача. Это позволит подсчитать, на какое количество времени рассчитаны все задачи плана, и понять, насколько он реален. Планы, которые физически невозможно реализовать, никому не нужны. Нет никакого смысла тратить время на планирование, если нет возможности выполнить план. Такое слишком «оптимистичное» планирование приводит только к одному результату – в процессе работы остаются невыполненными приоритетные задачи и, конечно, не достигается квота, что бьет по результатам всей команды. Лучше на берегу разобраться, от каких задач отказаться как менее приоритетных, а какие необходимо выполнить, чем выполнить план на 90%. Один мой друг, тренер по личной эффективности, говорит так: «Представьте, что вам необходимо перепрыгнуть пропасть. Вас устроит то, что вы перепрыгнули на 90%?». Это очень показательный пример для еженедельного планирования.
Конечно, бывают такие должности, где человек не может полностью запланировать свое время, например работа секретаря приемной. Значительную часть своего времени он проводит, отвечая на телефонные звонки и встречая посетителей, но тем не менее в большинстве компаний какое-то количество часов своего времени он может потратить еженедельно на заранее запланированные задачи. Пусть только десять часов в неделю он может потратить на это. Тогда он составляет план, выполнение которого рассчитано на это время. Остальное время будет заниматься текучкой.
Составленный на неделю план позволяет сотруднику спокойно работать над его выполнением, а руководителю тратить только 15-30 минут на каждого подчиненного, чтобы проверить ход выполнения плана и при необходимости внести коррективы. Если нет одобренного плана на неделю, руководители либо стараются контролировать каждое отдельное действие, что отнимает время у них самих и подчиненных, либо вообще отказываются от контроля. Иногда я сталкиваюсь с ситуацией, когда после внедрения еженедельного планирования копии планов всех сотрудников передают высшему руководству на контроль. Такая практика может быть оправдана только в момент внедрения планирования, так как одобрение плана – это работа непосредственного руководителя, она только отнимает время у высшего руководства и не дает результатов. Чтобы оценить, насколько хорош план на неделю, необходимо быть очень близко к самой области деятельности и понимать все нюансы.
План на неделю не является чем-то высеченным из камня, это рабочий инструмент, поэтому в него могут в течение недели вносить новые задачи, если меняются приоритеты или возникают какие-то непредвиденные обстоятельства. Но такие изменения в плане обязательно должны быть одобрены непосредственным руководителем.
Как и остальные инструменты, описанные в этой книге, еженедельное планирование внедряется сверху вниз, только тогда это эффективно. Если руководитель научился планировать свою работу, он сможет помочь подчиненным с этим справиться. В этой главе речь шла только об оперативном планировании, это не означает, что неделя – единственный период планирования. Главными планами являются планы на больший период времени, они будут рассмотрены отдельно. В большинстве отделений невозможно вообще составить планы на неделю, если нет более долгосрочных. Например, если нет плана рекламных кампаний или плана производства на несколько недель, составить недельный план руководитель отделения не сможет. Но тем не менее еженедельное планирование – тот минимум, который необходим для того, чтобы члены команды стали в гораздо большей степени причиной в своей деятельности, а от этого зависит успех компании. Невозможно создать команду из «следствий», такая команда не сможет победить.
По опыту могу сказать, что когда все члены команды начинают планировать свою деятельность, а затем работать над достижением планов, рост результатов не заставит себя ждать.
Глава 9. Координация
В одной из компаний по производству металлопластиковых окон я наблюдал ситуацию, когда отдел маркетинга, чтобы привлечь новых клиентов, создал прекрасную рекламу услуги по обслуживанию окон. Были распространены сотни тысяч листовок о новой услуге, подготовлены продавцы в отделах продаж по всему городу… а производственники просто не были готовы выполнять эти работы. Огромные средства были не просто выброшены на ветер, все было еще хуже. Реклама была действительно хороша, она возбуждала интерес к новой услуге у потенциальных клиентов, и когда они, обратившись в филиалы компании, не смогли эту услугу приобрести, часть из них просто обращалась к конкурентам. Компания фактически тратила деньги на рекламу услуг конкурентов.
Подобные ситуации возникают ежедневно в меньших масштабах, и усилия команды уходят не на то, чтобы достичь целей, а на то, чтобы справиться с усилиями других членов команды. Это похоже на ситуацию, когда один из игроков забивает мяч в свои ворота – много движения, мало результатов.
Чтобы добиться выдающихся результатов в командной игре, необходима согласованность действий членов команды. Именно согласованность – это то, что вызывает восхищение болельщиков и приводит команду к победе. Необходимым условием для создания такой согласованности является планирование, но сами по себе планы не создают согласованности. Для того чтобы согласовать планы отдельных сотрудников или подразделений, необходимы специальные действия, такие как совещания, планерки и собрания. Каждый член команды интуитивно ожидает этого. Когда их проводят неумело, они становятся непопулярными, сотрудники стараются их избегать, руководители разочаровываются в них. Хотя результатом таких действий должны быть точные согласованные планы, ощущение сотрудничества и высокий боевой дух. Если в вашей команде вы сталкиваетесь с тем, что после того, как совещание наконец закончилось, участники вздыхают с облегчением, значит, его проводят неправильно. Давайте разберемся с тем, как необходимо делать.
Скорее всего, вы уже сталкивались с совещаниями, которые представляют собой «монолог одного актера». Руководитель наставляет, указывает на ошибки, критикует: «Посмотрите, что вы наделали!» – результатом являются негативные эмоции, отсутствие желания работать и ощущение зря потраченного времени. Чтобы с этим разобраться, прежде всего, необходимо понять: целью совещаний и советов не является обучение, наставление, поощрение или наказание, они предназначены для того, чтобы согласовать планы действий участников и таким образом выработать общий план действий. Поэтому, конечно, невозможно проводить советы, если каждый из участников не имеет собственного, утвержденного руководителем плана действий. Если его нет, то согласовывать будет нечего и в лучшем случае такой совет превратится в занятие по составлению планов. Конечно, в этом случае он будет занимать много времени, участники будут скучать, пока председатель совета занимается планированием с кем-то из них. Самые подготовленные, те, кто уже имеет готовые планы, будут просто терять рабочее время. Поэтому первое правило любого совета или совещания – участники должны иметь готовые планы, иначе нет никакого смысла вообще его начинать.