Александр Высоцкий – Финансовое планирование. Искусство создавать доход (страница 4)

Директоров обычно настораживает, когда новый специалист по маркетингу приходит в компанию и сразу же задает вопрос: «Какой у нас рекламный бюджет?» От этого директор вздрагивает, как хорошая сторожевая собака. Он уже чувствует, что новый специалист пытается запустить руку в карман компании. Забавно, потому что это вполне естественный вопрос для хорошего специалиста по рекламе. Ведь когда он планирует свою работу, он должен понимать, на какие ресурсы может рассчитывать. Только сумасшедший не интересуется ресурсами в момент планирования, ведь, по сути, любой план – это идея, как получить максимальный результат, используя имеющиеся ресурсы. Так что, если ваш новый маркетолог не интересуется бюджетом на рекламу, он либо сумасшедший, либо у него нет никаких планов в отношении получения результата. Думаю, что ни тот ни другой вариант вас не устроит.

Здесь мы имеем дело с ответственностью за результат. Человек проявляет ответственность, когда у него есть уверенность в том, что он является причиной того, что с ним происходит. И противоположность этого – безответственность – является убежденностью в том, что причиной происходящего является кто-то другой. Так, ответственный руководитель печатного участка знает, что результат работы зависит и от его действий по подбору специалистов, и от планирования их работы, и от того, как он обеспечит их необходимым оборудованием и материалами. Он будет проявлять ответственность до тех пор, пока у него есть эта убежденность. Если по какой-то причине он убедится, что не может на это влиять, и согласится с этим, он станет безответственным.

Ведь бывает так, что он все подготовил, согласовал, и вдруг директор компании «волевым решением», обойдя ответственного за участок руководителя, изменяет план работ. Обращали внимание, как реагируют в этом случае разные люди? Ответственные ребята в этом случае идут к руководителю и пытаются выяснить, зачем это было сделано, и, если для этого была веская причина, стараются предусмотреть ее в будущем самостоятельно. Безответственные просто разводят руками и говорят: «Такова жизнь, он – начальник и имеет право», в очередной раз находя для себя «доказательства» того, что влиять на что-либо просто невозможно.

Формирование ответственности удивительно просто и точно описывается законом, который называется «Треугольник Знание – Ответственность – Контроль» (далее треугольник ЗОК). Идея заключается в том, что три составляющие связаны между собой как вершины треугольника, в котором рост любой из них способствует росту других вершин, уменьшение или отсутствие любой из составляющих негативно влияет на остальные. Следует отметить, что под «контролем» в этом треугольнике подразумевается способность управлять предметом. Например, если человек способен сесть на велосипед, проехать на нем какое-то расстояние и благополучно остановиться, он способен контролировать велосипед. Может быть и так, что человек падает с велосипеда и разбивает колено, то есть вершина «контроль» его треугольника ЗОК в отношении велосипеда слишком мала. И так как все три вершины связаны, у него будет низкая ответственность в отношении велосипеда, ведь он не может на него повлиять в достаточной степени. И скорее всего, у него нет знаний, как этим велосипедом управлять. Когда мы учим ребенка кататься на велосипеде, мы сначала объясняем ему, что нужно делать, или же он получает эти знания, просто наблюдая за тем, как это делают другие (растет вершина «З» – знания). Затем у него возникает некоторая уверенность в том, что он сможет с этим справиться (растет вершина «О» – ответственность). Он начинает пытаться контролировать велосипед, и, если ему помогают, поддерживают, он начинает держать равновесие (вершина «К» – контроль). Успех в контроле дает больше уверенности, и ответственность растет. Когда он освоил езду по прямой, у него возникает вопрос, как выполнять маневры. Постепенно, подтягивая вершину за вершиной, растет его треугольник ЗОК. Но, если вы попытаетесь добиться его ответственного отношения к езде на велосипеде, не дав ему знаний о том, как нужно управлять и как вести себя на дороге, или попытаетесь поднять его ответственность, взяв на себя управление велосипедом (взяв контроль на себя), результат будет плачевный. Для успеха нужны все три составляющие.

Так же и у руководителя подразделения возникает проблема с ответственностью при отсутствии контроля над вверенной областью – если он не может управлять ресурсами, необходимыми для получения результата. Как в описанном выше примере с ответственным за рекламу, если у него не будет возможности обеспечить оплату дизайнеру или размещение рекламы в СМИ, он не сможет нести ответственность за результаты. Более того, если у него нет простого и понятного механизма одобрения расходов на рекламу и он не знает, на какие суммы может рассчитывать в своей работе, его ответственность будет снижаться. С точки зрения треугольника ЗОК, работая в организации, он должен обладать знанием не только в области маркетинга, но и знать, как формируется бюджет на рекламу, как получать одобрение расходов, на какие ресурсы он вообще может рассчитывать. Он должен иметь возможность «контроля» – право управлять расходами на рекламу. И благодаря этому он сможет сопоставлять результаты своего контроля с получаемым результатом и утверждаться в своей способности приносить пользу компании, создавая поток клиентов, которые обращаются в отдел продаж или просто приходят в магазин.

Таким образом, можно сказать, что вовлечение руководителей подразделений в процессы финансового менеджмента необходимо для того, чтобы, во-первых, деньги использовались рационально, а во-вторых, чтобы руководители брали на себя ответственность за результат.

Если мы опустимся по иерархии компании на уровень рядового сотрудника, то увидим такую же картину. Чтобы даже рядовой сотрудник мог выполнять свою работу, у него также должна быть возможность добиться оплаты всего, что необходимо. В практике управления компанией очень часто приходится сталкиваться с тем, что компания несет ощутимые потери просто потому, что кто-то из рядовых сотрудников не обеспечен ресурсами.

Не было гвоздя – подкова пропала. Не было подковы – лошадь захромала. Лошадь захромала – командир убит. Конница разбита – армия бежит. Враг вступает в город, пленных не щадя, Оттого, что в кузнице не было гвоздя.

Думаю, что вы сталкивались с тем, что дорогостоящее оборудование выходит из строя только потому, что вовремя не приобрели какую-то запчасть, или проваливается проект из-за того, что вовремя не оплатили какой-то незначительный счет. Однажды из-за того, что сотрудник не смог добиться оплаты счета провайдера, в разгар рекламной кампании был заблокирован один из сайтов из-за слишком большого объема трафика. Представляете? Была потрачена куча денег и времени на эту кампанию в Интернете, а сайт просто отключился, потому что его нужно было перевести на другой пакет обслуживания и это не было сделано вовремя, так как сотрудник просто не знал, как обеспечить срочную оплату этого счета. И винить-то особенно было некого, так как руководитель собственноручно занимался одобрением счетов и, естественно, у него были более приоритетные задачи, чем оплата незначительного счета провайдера.

Чтобы такого не происходило, система финансового менеджмента должна предоставлять каждому сотруднику возможность добиваться оплат важных расходов независимо от его уровня в иерархии компании и суммы счета. Как именно это должно быть организовано в компании, будет подробно описано в следующих главах.

Особого внимания в этой связи заслуживает такой предмет, как валовая прибыль компании. Очевидно, что валовая прибыль – результат командной работы руководителей всех подразделений. Ее размер зависит и от того, насколько служба персонала справляется с привлечением компетентных сотрудников, и от производственников или снабженцев, которые могут оказывать влияние на размер расходов. И конечно, в первую очередь на нее влияют руководители, отвечающие за продвижение и продажи. Но обычным положением дел в бизнесе является ситуация, когда никто из руководителей, кроме директора, не считает себя ответственным за размер валовой прибыли! Можно сказать, что все остальные витают в облаках в отношении того, каким должен быть размер валовой прибыли, чтобы компания могла оплачивать все текущие нужды и развиваться. Конечно, это говорит о полной безответственности в отношении размера валовой прибыли.

Производственник, сорвав план выполнения заказов, может печально покачивать головой, служба персонала – оправдываться отсутствием подходящих кадров на рынке труда, и даже департамент продаж может жаловаться на низкий спрос. Директор при этом бьется как рыба об лед, чтобы донести до руководителей подразделений, каким должен быть размер валового дохода в соотношении с расходами, чтобы можно было считать валовую прибыль достаточной для деятельности. Но, даже если результаты работы таковы, что она явно недостаточного размера, руководители подразделений, и глазом не моргнув, требуют своевременной и полной выплаты заработной платы и оплаты расходов своих подразделений, даже не задумываясь о том, где взять деньги на это. И что интересно, большинство из них в глубине души при этом считают, что доход компании достаточен, чтобы можно было себя чувствовать спокойно. Столкнувшись с таким отношением, директор компании ощущает, что его попросту предали, что руководители подразделений не желают принимать на себя ответственность за прибыль. Знакомая ситуация?