Александр Воронин – Управление операционной логистической деятельностью (страница 2)
Третий этап. Его началом можно считать конец 1960-х – начало 1970-х гг., когда были сформулированы фундаментальные принципы бизнес-логистики и вначале японские, а потом и многие западные фирмы начали успешно применять их на практике. Однако неординарность этих подходов не позволила многим фирмам понять их суть, что усугубилось противодействием среднего и даже высшего звена менеджмента.
Дополнительные трудности создавали отсутствие понятной теории и практики управленческого учета, а также непригодность бухгалтерских методов для выделения и контроля составляющих логистических издержек и оценки финансовых результатов логистических операций фирм. Для этого этапа развития логистики характерна оптимизация в сфере обращения. Было установлено, что оптимизации отдельных составляющих деятельности фирмы явно недостаточно, ибо любое изменение расходов в одном из видов деятельности (перевозка, производство, складирование) фирмы оказывает на сопряженные процессы далеко не всегда благоприятное влияние. Именно в начале этого этапа в научных разработках и хозяйственной практике в области координации складирования и транспортного обслуживания вместо термина «управление физическим распределением продукции» стали использовать термин «логистика». В этот период интеграционная основа логистики расширилась и начала охватывать производственный процесс.
Четвертый этап. С 1980-х до середины 1990-х гг. наблюдается стремительное развитие в индустриальных странах Запада маркетинговой и интегральной концепций логистики, объединяемых технологией «управление цепочек поставок». Этот этап связывают с японским наступлением в сфере производства и торговли, особенно в связи со значительным ростом операционной эффективности. Европейский и американский ответ на экономическую «агрессию» Японии проявился в повышении качества технологии при подготовке заказов. Отсюда – требование к интеграции планирования и управления производством и распределением, что привело к ее проникновению в производственный процесс.
На четвертом этапе определяющей концепцией стала реализация принципа движения ресурсов и продукции «точно в срок» с широким использованием информатики и оптимизации производства. Суть подхода заключается в том, что в основном производстве используется технология, позволяющая обходиться без формирования в запасах существенных объемов материалов, сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий благодаря тому, что система обеспечения гарантирует поставки в строго определенное время через соответствующие интервалы. Вследствие этого логистика рассматривается как один из факторов конкуренции и как современная рыночная концепция, для которой характерно признание коммерческой роли транспорта и материально-технического обеспечения в общей структуре фирм, включенных в единые цепочки поставок.
Современный этап. В развитии логистики современный этап связан с ускорением интеграции мировой экономики и глобализацией рынка, что способствовало созданию международных логистических систем, пронизанных специализированными сетями цепочек поставок. Ликвидация традиционных национальных, торговых, таможенных, транспортных и других барьеров (как это произошло в странах ЕС и между США и Канадой) сделала возможным свободное перемещение товаров, услуг и людей через границы, усилив значимость международной логистической координации.
На международной арене логистическая деятельность стала более комплексной, а такие проблемы, как размещение производства и центров дистрибуции, выбор видов транспорта, типов сервиса, методов управления запасами, проектирование адекватных коммуникационных и информационных систем, потребовали новых навыков логистического менеджмента.
Постепенно логистические подходы распространились на все виды деятельности, применяемые в бизнесе. Оказалось, что их удобно использовать и в управлении финансовыми потоками, и в управлении различными ресурсами в их взаимодействии. Сегодня логистика оформилась как четко выделяемая часть менеджмента и операционной деятельности, затрагивающая многие отрасли и базирующаяся на экономико-математических подходах к управлению.
Связь логистических функций с остальными функциями операционного менеджмента обеспечивается системой «управление цепочками поставок» (Supply Chain Management – SCM). SCM – это модный американский подход к управлению материальными потоками, который в 1988 г. предложили специалисты компаний «I'Technologies» и «Arthur Anderson» Санджив Сидху (Sanjiv Sidhu) и Кен Шарма (Ken Sharma), обнаружившие очередную незанятую нишу на рынке информационных систем. SCM означает формирование такой сети сбыта, начиная от сырья, при которой нужные товары будут доставлены в нужное место в нужное время с наименьшими издержками.
Толчком к развитию SCM послужили успехи японских корпораций на рынках США и Европы. Базируясь на японских примерах, фирмы – создатели концепции пытались интегрировать процессы организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара.
В конце концов появилось и получило общее признание понятие «цепочка поставок» (supply chain), которое предполагает множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками, т. е. включает все процессы, находящиеся в сфере операционного менеджмента, начиная от сырья и заканчивая конечным потребителем.
1.3. Этапные технологии: KAIZEN, LEAN, теория ограничений Голдрата
Операционный менеджмент развивался по пути повышения эффективности продуктовой части бизнеса, что позволило создать совершенно новую систему подходов к повышению конкурентоспособности. Рассмотрим наиболее популярные варианты систем операционного менеджмента.
Система операционного менеджмента LEAN PRODUCTION. Организация операционного менеджмента базируется на американизированном варианте технологий управления, разработанных и используемых в корпорации «Toyota». Однако американизированный вариант несколько отличается от японского образца.
Подход LEAN PRODUCTION провозглашает своей целью минимизировать долю процессов, не приносящих ценности потребителям, и максимизировать скорость отклика на изменения рынка. Идеологи внедрения бережливого производства на Западе Дж. Вумек и Д. Джонс выделяют следующие пять принципов, отражающих его суть:
1-й принцип – ориентация на ценность конкретного продукта;
2-й принцип – выстраивание всех процессов в поток создания ценности продукта;
3-й принцип – обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта;
4-й принцип – установление параметров потока в соответствии с требованиями потребителя, позволяющее ему вытягивать продукт;
5-й принцип – стремление к совершенству на основе постоянных улучшений.
Для достижения действительно высокого уровня конкурентоспособности к этим принципам желательно добавлять концепции, касающиеся логистики и процессно-ориентированного управленческого учета.
Японская система постоянных улучшений KAIZEN. Суть японской системы менеджмента состоит в распространении поточного принципа и на потребителей, и на поставщиков (рис. 1.1).
Под зонтиком KAIZEN, согласно Масааки Имаи, находятся следующие системные составляющие:
• ориентация на потребителя (основа версии ISO 9000: 2000);
• всеобщий контроль качества (TQC, TQM – тотальная система управления качеством и CWQC – система управления качеством в масштабах компании), три MU, пять М;
• роботизация (в том числе автоматизация технологических процессов);
• кружки контроля качества (ККК);
• система предложений (инициирования и внедрения новаторских предложений);
• автоматизация;
• дисциплина на рабочем месте, три MU, пять М, концепция «ГЕМБА»;
• тотальное обеспечение производства (TPM), сокращение времени переналадки, пять S, концепция защиты от несоответствий – «Покэ-йока» (устойчивость к ошибкам), автономизация – «Дзидока»;
• система «Канбан»;
• повышение качества, пять W и одно H;
• система «точно в срок»;
• система «нуль дефектов» («шесть сигм»);
• деятельность малых групп, создание и функционирование автономных малых групп, система постоянных улучшений по инициативе снизу;
• постоянное улучшение качества управления, сотрудничество труда и капитала;
• повышение производительности, концепция производственных ячеек;
• создание новых продуктов.
Созданная на базе KAIZEN система управления охватывает все элементы производства и маркетинга продукции и услуг и основывается на концепциях, сформулированных одним из главных разработчиков и идеологов KAIZEN японским ученым Масааки Имаи:
1-я концепция – такт вместо цикла или партии. Это приводит к появлению параметра «время такта», под которым подразумевается время производства одной единицы продукции, а не узкое место или время цикла;
2-я концепция – поток единичных изделий. Это означает, что размер партии изделий стремится к единице;
3-я концепция – вытягивающее производство;
4-я концепция – автономизация («Дзидока»);
5-я концепция – производственные (преимущественно U-образные) ячейки. Подразумевается такая организация процессов переработки, которая позволяет объединить процессы в ячейки, где совмещение профессий и создание малых групп дает возможность практически свести к нулю процессы, не добавляющие ценности;