Александр Шубин – Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с «гигантами» (страница 6)

Не все способности и ресурсы розничной компании являются релевантными и представляют собой источники конкурентного преимущества [11]. Поэтому важно провести анализ и выделить те способности и ресурсы, на которые можно опереться уже сегодня, и те, которые необходимо срочно «подтягивать» до нужного уровня, так как они являются стратегически важными для успеха. Обычно для анализа сильных и слабых сторон используется SWOT-анализ. Это хороший инструмент для общего размышления в контексте связки с внешними факторами. Для анализа ресурсов и способностей на практике лучше работает диаграмма «Стратегической важности и относительной силы». В качестве примера ниже представлена диаграмма, которая получена на основе экспертной оценки способностей и ресурсов, сделанной командой руководителей розничной компании, где С – это способность, а R – это соответствующий ресурс. Мы видим, что в этом примере у компании сильно развиты способности C2 (закупка и управление отношениями с поставщиками), C7 (финансовый менеджмент и привлечение финансирования), C11 (управление отношениями с органами власти) и в достаточном количестве имеются ресурсы R1 (финансовые ресурсы) и R8 (корпоративная культура). При этом эти способности и ресурсы являются стратегически важными. С другой стороны, компании необходимо срочно развивать и наращивать компетенции и ресурсы C9 (управление категориями и ассортиментом), C1 (развитие существующих услуг и форматов), C15 (управление отношениями с покупателями и программы лояльности), C14 (обучение и развитие персонала), R4 (оборудование и техническое оснащение торговой точки).

Подобную экспертную оценку для своей компании можно провести командой руководителей с помощью простого шаблона, представленного ниже (см. Таблица 5. Шаблон Таблица оценки ресурсов и способностей). При анализе относительной позиции оценка осуществляется относительно лучшего прямого конкурента, стратегическая важность – относительно ключевых факторов успеха в отрасли и стратегии компании.

Рисунок 12. Стратегический анализ ресурсов и способностей

◊ При анализе организационных способностей и соответствующих бизнес-процессов важно, кроме традиционного деления на основные, обеспечивающие и процессы развития, выделять бизнес-процессы «короткой волны», т. е. текущие бизнес-процессы, которые создают ценность на коротком горизонте, и бизнес-процессы «длиной волны», которые создают будущую ценность. ◊ Например, бизнес-процессы короткой волны – это процессы пополнения запасов и заказы поставщикам, операционное управление в магазинах, управление маркетинговыми кампаниями и т. п. К процессам «длинной волны» относятся бизнес-процессы развития существующих услуг и форматов, инновации, разработка и вывод на рынок новых услуг и форматов, обучение и развитие персонала и т. п. Именно эти бизнес-процессы позволяют обновлять жизненный цикл вашего розничного формата. Часто у розничной компании, отсутствуют бизнес-процессы «длиной волны», что ведет к резкому оттоку покупателей и снижению прибыльности в конечной фазе жизненного цикла. Сегодня жизненный цикл розничного формата может составлять 5–7 лет, в сравнении 10–15 лет, которые были 15–20 лет назад. И это заметно, большинство компаний на момент написания книги, запустили проекты по обновлению существующих форматов.

Таблица 5. Шаблон оценки ресурсов и способностей

Полезно при оценке указывать конкретный пример (бизнес-кейс), особенно в случаях, когда мы даем максимальные оценки, или минимальные оценки. Это позволит при формировании инициатив(задач) по улучшению, иметь перед «глазами» конкретный пример.

Диаграмма «Стратегической важности и относительной силы» наглядно показывает, на что ваша компания может опереться сейчас, и чего не хватает для успешной реализации вашей стратегии. Поэтому важным результатом такого анализа являются инициативы по укреплению сильных и инициативы по улучшению слабых сторон, реализация которых позволяет слабые стороны (ресурсы и способности) переместить из нижнего правого квадрата диаграммы вверх, а сильные стороны защитить от «вымывания». При этом все инициативы можно разделить на три вида:

• те, которые можно реализовать уже «завтра», которые не требуют финансовых и временных ресурсов,

• те, которые не требуют значительных финансовых ресурсов, но требуют время для реализации

• инвестиционные инициативы, которые требуют и финансовых расходов и времени.

Например, в рассматриваемом случае диаграммы «Стратегической важности и относительной силы» были сформулированы следующие инициативы по улучшению и защите, смотрите таблицу ниже.

Бизнес-модель, построенная на лояльности. Лояльные клиенты как источник конкурентного преимущества

Когда вы приступите к формированию бизнес-модели розничной компании, размышляя над предлагаемой ценностью и ключевыми компетенциями, обратите пристальное внимание на бизнес-модель, основанную на лояльности. Этот тип бизнес-модели для локальных и нишевых розничных компаний – одна из немногих альтернатив успешной конкуренции с крупными игроками. Почему это важно для локальных компаний? Потому что при открытии магазина прямого конкурента, как говорят, «дверь в дверь» и предложении для покупателей точно того, что и предлагает ваш магазин, с вами останутся только преданные (лояльные) покупатели.

Рисунок 13. Логика бизнес-модели, построенной на Лояльности

Компании тратят огромные средства в превращение своей компании в «клиент-ориентированный» бизнес, в том числе на разработку и реализацию программ лояльности, иногда забывая о фундаментальных аспектах бизнес-модели, основанной на лояльности.

Обычно под бизнес-моделью лояльности понимается такая модель ведения бизнеса, в которой ресурсы компании сфокусированы на повышении лояльности клиентов и других заинтересованных сторон в ожидании того, что это приведет к достижению корпоративных целей [25]. Типичным примером такой бизнес-модели является следующая логика: качество продуктов и услуг ведет к удовлетворенности клиентов, которая приводит к лояльности, что в свою очередь ведет к улучшенной прибыльности бизнеса. Это позволит компании тратить больше ресурсов на развитие и удовлетворенность сотрудников, которая ведет к повышению качества продуктов и услуг и т. д.

Вроде бы, простая и понятная логика, в которой есть одна важная неизвестная «лояльность». До сих пор существует множество мнений и определений того, что же такое «покупательская лояльность».

Гуру маркетинга Сет Годин дал замечательное и простое определение лояльности: ◊ «Лояльность – это такое поведение, когда покупатель отказывается от одномоментной лучшей альтернативы». ◊ Из него можно выделить два важных свойства. Во-первых, лояльность не имеет рационального объяснения. Во-вторых, она – результат развития отношений между покупателем и компанией (брендом).

В основе лояльности лежит глубинный неосознанный психологический фактор – стремление выстраивать стабильные и долгосрочные отношения, в том числе и с компаниями и брендами. И эти отношения продолжаются, пока они поддерживают статус-кво, т. е. компания или бренд предлагает привычные выгоды или создает положительные эмоции, а покупатель «инвестирует» свое отношение.

Лояльность определяется тремя факторами: силой отношений, различаемыми альтернативами, критичными эпизодами. Отношения могут прекратиться, если клиент перемещается из зоны обслуживания компании, больше не нуждается в продуктах и услугах компании, более подходящие альтернативы становятся доступны, сила отношений ослабевает, если компания плохо управляет критичными эпизодами или предлагает необоснованное изменение цены.

Таким образом, правильная предлагаемая ценность и удовлетворенность клиента через эмоции конвертируется в отношение лояльности. Именно поэтому ключевую роль в бизнес-модели лояльности играют сотрудники компании, так как никакими «программами лояльности» нельзя передать эмоции.

Фундаментальное предположение бизнес-модели, основанной на факторе лояльности, заключается в том, что удержание существующих клиентов значительно дешевле привлечения новых. Это было продемонстрировано в 1990 году Reichheld and Sasser: 5-процентное улучшение удержания клиентов может привести к увеличению прибыльности от 25 до 85 % в зависимости от отрасли. Согласно Buchanan and Gilles, увеличение прибыльности, связанное с удержанием клиентов, вызвано следующими факторами:

• Затраты на привлечение покупателя происходят только в самом начале отношений, и чем дольше отношения, тем меньше «амортизация» этих затрат.

• Затраты на обслуживание клиентов в процентном отношении от выручки уменьшаются, так как покупатели, которые делают регулярные покупки, знакомы с процессом покупок требуют меньшего «обучения» и действуют уверенно в совершении покупок.

• Покупатели, которые ориентированы на долгосрочные отношения, становятся менее чувствительными к цене и меньше подвержены переключению на другие бренды. Также эти покупатели приобретают дополнительные продукты и высоко-маржинальные сопутствующие товары. Это приводит к стабильным продажам в количестве и увеличению объема продаж в деньгах.

• Покупатели, которые ориентированы на долгосрочные отношения, могут быть «бесплатными» рекомендателями.