Александр Родин – Главный. Том I. Модель базовой мотивации (страница 1)
Александр Родин
Главный. Том I. Модель базовой мотивации
Аннотация
Серия «Главный» состоит из двух томов и описывает альтернативную модель управления проектами. Ключевое отличие серии от другой подобной литературы в том, что здесь задача рассматривается с выделением глубоких причинно-следственных связей.
Первая часть формализует процессы восприятия и обработки информации человеком. Вторая часть предлагает модель индивидуальной и коллективной мотивации. Модель постулирует, что любой выбор человека сводится либо к принятию изменений среды, либо сопротивлению этим изменениям. Каждый такой выбор регулируется четырьмя базовыми стратегиями, которые лежат в основе личной и коллективной мотивации. Понимание принципа работы этих стратегий, даёт фундамент для создания эффективных коллективов.
Благодарности
Моей семье – за любовь и поддержку.
Всем проектам, в которых я принимал участие. Всем людям, частью которых были эти проекты.
Сильным и дерзким, которые создают «единую теорию всего».
Предисловие
Как всё начинается? Почему что-то происходит и что-то не происходит? Есть ли какие-то общие принципы между фундаментальными законами природы и поведением человека? Я задавал себе эти вопросы столько, сколько себя помню.
Долгое время мне казалось, что я человек с очень организованным умом. Достаточно организованным, чтобы видеть паттерны. В событиях, системах и людях. Я воспринимал своё внимание как нечто абсолютно объективное и то, что не фиксирует внимание – того не существует. Как и большинство людей, я совершил много ошибок и был увлечён иллюзией своей интеллектуальной красоты больше, чем практическим решением задач.
Очень часто я не видел свои ошибки, потому что всегда был внутри них. Внутри условной кастрюли с горохом, где горох – это внешняя среда, которая всегда будет динамично меняющимся миром. А кастрюля – это контекст жизни, знакомая территория, за пределами которой ничего не существует.
У меня было достаточно проектов. Достаточно для того, чтобы объёмно видеть и проект целиком, и каждую его часть по отдельности. Проекты были разные и по назначению, и по размеру, и по принципу управления, и по моей роли в них. Некоторые были совсем маленькие, другие были с бюджетами в десять цифр. В некоторых я был рядовым исполнителем, в некоторых первым руководителем, в других – собственником.
Со временем я начал видеть, как некоторые непохожие ситуации в разных проектах и у разных людей сводились к полностью одинаковым процессам и результатам. Каждый проект проходил один и тот же жизненный цикл по одним и тем же этапам. Больше всего меня интересовали паттерны гарантированно успешного проекта и гарантированно провального. Со временем заниматься паттернами верных и неверных решений стало не менее интересно, чем заниматься самим проектом. Имеющимися на тот момент знаниями, я старался выделить и формализовать причины этих ошибок, и на это уходило неприемлемо много времени. В какой-то момент я понял, что можно бесконечно искать ответы путём проб и ошибок, перемешивая условный горох в моей кастрюле жизни. Но, по сути, вообще ничего не менять.
Постепенно я смог ускорить этот процесс. Когда я видел какую-то проблему, но не понимал, как именно она возникла или решилась, я намеренно старался повторить её ещё раз, чтобы уточнять, глубже исследовать причину и её жизненный путь. Намеренно радикально менял свою специализацию и свои роли в проектах, стремился максимально детально рассмотреть интересный мне процесс. Часто повторял конфликты, чтобы лучше понять их природу. Часто делал что-то избыточно хорошо или неприемлемо плохо, чтобы лучше изучить себя и людей.
Проходили годы, менялись проекты и люди. Одни знания приходили, другие забывались. В каждый момент времени горох перемешивался, создавая иллюзию динамики и прогресса. Несмотря на все мои поиски и усилия, на самом деле уже много лет ничего не происходило.
Одним из лучших решений того времени было решение начать подробно описывать события, чтобы стало удобнее искать причинно-следственные связи, значительно размазанные во времени. И такой подход сработал. Чем детальнее я описывал процессы, тем проще их было анализировать, тем шире открывалось моё окно восприятия и тем очевиднее становился паттерн.
Мои записки однозначно показывали мне, что в одной и той же ситуации, но в разное время, я принимал разные решения. Я был тот же. Ситуации были те же. Но решения иногда отличались диаметрально. По какой-то причине, в разное время я видел одну и ту же ситуацию по-разному, и мне стало очевидно, что сначала нужно разобраться с восприятием, а не с людьми и проектами.
Исследуя процесс восприятия человека, я относительно долго открывал для себя феномен когнитивных искажений, известный в психиатрии и психологии добрую сотню лет. Оказалось, искажения могут начинаться в самом раннем детстве, и, если не тренировать своё внимание, эволюционируют и накапливаются всю сознательную жизнь. Именно они делали так, что в одной ситуации я понимал, что нужно приблизиться к своему условному оленю так, чтобы поразить его наверняка, а в другой ситуации этот олень в моём сознании даже не существовал.
У каждого ребёнка есть свои важные приметы, которые предсказывают будущее. Если утром по радио играла такая-то музыка или встал утром с постели с левой ноги – получу двойку в школе. Во сне выпадет зуб, кто-то умрёт. Это пример искажений детского восприятия реальности, который может вспомнить каждый человек.
Иногда искажения перерастают в патологию. При таких патологиях человек вводит в свою жизнь сложные ритуалы и всё это для того, чтобы быть уместным в своей неверной картине мира. Специалист, не думая скажет, что это классический пример ОКР1, но я, для простоты, приведу это как очень яркий пример искажения восприятия реальности.
Возможно, мне повезло. Возможно, я прочитал правильные книги. Возможно, рядом со мной оказались нужные люди. Может быть, я погрузился в нужные конфликты. В какой-то момент я понял, что разыскиваемые мной ответы находятся в совершенно другом горизонте, далёком от горизонта моих вопросов. Как говорил дедушка Альберт, «Проблема не может быть решена в том же горизонте, в котором она была создана».
Когда человек идёт по лабиринту Минотавра, он находится в двумерном пространстве принятия решений, внутри которого можно двигаться вперёд-назад, вправо-влево и наугад практически невозможно найти выход. Это классический путь проб и ошибок, где найденный выход – это очень редкая случайность. Неясно, где выход, неясно, есть ли он, неясно куда нужно идти и каких принципов придерживаться. Однако, посмотрев на лабиринт сверху, т.е. добавив ещё одно измерение, ответ становится очевидным. Сам человек не меняется. Его опыт и знания не меняются. Третье измерение само по себе даёт новую позицию наблюдателя. Возможность смотреть на лабиринт сверху, увидеть его целиком, от начала до конца. Даёт гарантию выхода из любого лабиринта, если этот выход существует. Казалось бы, никак не связанные между собой размерность пространства и способность находить выход, внезапно обретают красивую, понятную любому логическую связность, а главное, гарантированную возможность решить задачу. Я думаю, вы со мной согласитесь, что в такой постановке вопроса системно побеждает тот, кто знает, как посмотреть сверху на каждый свой лабиринт. Перенести свою позицию наблюдателя за пределы задачи. Увидеть задачу целиком. Увидеть задачу в границах этой задачи.
Следуя этому принципу, я постепенно обнаружил совершенно неожиданные для себя вещи. Общие принципы для гравитации и иерархии социального общества, временем решения задачи и правилом рычага, энергией в самом широком её смысле и способностью видеть свой лабиринт с высоты. Кроме самой связности, мне стало очевидно, что такое знание доступно почти любому человеку.
Однако умение смотреть на лабиринт в одной ситуации, совсем не означает, что в другой ситуации это умение сохранится. В одной ситуации я чётко видел всё целиком, а в другой, похожей – я уже не отдавал себе отчёт в том, что вообще что-то знаю про лабиринты. Оказалось, это у большинства людей так. Любое знание применяется только в знакомом контексте. В незнакомом контексте знаний нет, есть только информация. Условно, на пятом этаже, человек не задумываясь складывает пять плюс пять, а на незнакомом этаже, тот же самый человек уже не знает, что числа можно складывать. Конечно, я утрирую, но, например, в одной ситуации человек перед принятием решения делает расчётливую паузу и старается учесть все аргументы «за» и «против». А в другой ситуации, мысль о том, чтобы остановиться и подумать, даже не приходит в голову.
Со временем, мне стало очевидно, что необходимы такие знания, которые работают в любом контексте. Какая-то фундаментальная платформа, способная поднять над любым лабиринтом. Ведь у нас не так много времени, чтобы заниматься каждым лабиринтом отдельно.
Много лет назад, в поисках знания по управлению проектами и людьми, я погрузился в западные школы бизнеса. Прочитал все доступные мне популярные книги по управлению коллективами и лучшими практиками организации процессов. Даже попытался окончить самую модную международную школу бизнеса. Мне было немногим больше тридцати и сравнивать эффективность полученных знаний было особо не с чем. Только после нескольких лет участия в национальных и международных проектах я понял, что эти книги и модная школа дают какие-то базовые аспекты финансовой грамотности и просто перечисляют какие-то, порой несвязные, факты чьих-то успехов или то, как делать не нужно. А как делать то, что гарантированно приведёт к результату, никто не писал. Для меня, фундаментальной системы с чёткими причинно-следственными связями в них не было. Их не было даже в строгой научной литературе по экономике и психологии.