Александр Ивантер – Нервы, деньги, полимеры. История трансформации молекул и людей (страница 2)
К началу 2000-х годов «Газпром» превратился в абсолютно непрозрачную, самодостаточную бизнес-структуру. При Вяхиреве действовал негласный уговор – газовая монополия снабжает население и промышленность дешевым газом, дает налоги и рабочие места, а государство не вмешивается в дела «национального достояния»[4].
В 1990-е годы «Газпром» благодаря валютным контрактам на поставку газа в Европу оставался островком стабильности в хаосе ранней постсоветской экономики. К началу 2000-х годов компания стала центром огромной финансово-промышленной группы с интересами далеко за пределами газовой отрасли. В ее орбиту входили металлургические активы (Лебединский ГОК, Оскольский электрометаллургический комбинат), крупнейший на тот момент производитель азотных удобрений «Агрохимпромхолдинг», машиностроительные предприятия (в том числе «Пермские моторы»).
Злые языки говорили, что полуофициальным девизом топ-менеджмента стала фраза, которую Рем Иванович бросил в сердцах на одном из совещаний: «Воруй с пользой для "Газпрома", не воруй ему во вред!»
Уволив Рема Вяхирева, а перед этим отправив послом на Украину его покровителя и бывшего шефа, создателя «Газпрома» Виктора Черномырдина, Владимир Путин ясно продемонстрировал масштаб будущих изменений. «Компания "Газпром" из-за своих размеров и значения для России являлась для иностранных инвесторов своего рода индикатором намерений власти, – комментировал увольнение Вяхирева журналу «Эксперт» Крис Уифер, аналитик инвестбанка «Тройка Диалог». – Если Путин начал реорганизовывать "Газпром", значит, он серьезно намерен реорганизовать и всю Россию»[5].
Миллер начал тотальную ревизию огромной монополии. Лишились своих кресел большинство заместителей Вяхирева, в том числе главный бухгалтер Ирина Богатырева и курировавший сбыт в СНГ Александр Пушкин. Первый зампред правления Вячеслав Шеремет формально продержался на посту до осени 2002 года, но уже в первые месяцы Миллер лишил его права финансовой подписи.
Бо́льшую часть непрофильных активов «Газпром» контролировал не напрямую, а через кредиты и поставки сырья. Собственно, предприятия в основном и оказывались в периметре интересов монополии из-за долгов за газ. Их существование зависело от решений топ-менеджеров «Газпрома», которые, пользуясь положением, следовали завету Рема Вяхирева в меру собственного понимания, способностей и принципов.
Поэтому, когда Алексей Миллер в 2001 году начал перетряхивать команду, довольно быстро выяснилось, что многие предприятия стремятся вырваться из сферы влияния нового руководства «Газпрома», а у монополии далеко не всегда есть возможность этому помешать. Одним из первых попробовал ускользнуть СИБУР – на тот момент самый крупный и самый сложный актив газовой империи.
Первый зампред правления «Газпрома» Вячеслав Шеремет (слева), недавно назначенный председатель правления «Газпрома» Алексей Миллер (в центре) и член совета директоров «Газпрома» Рем Вяхирев (справа) на собрании акционеров компании 29 июня 2001 года
Фото: Дмитрий Духанин, «Коммерсантъ»
Формально к 2001 году СИБУР стал крупнейшим в России нефтехимическим холдингом с выручкой в 46,3 млрд руб. На тот момент эта сумма была сопоставима с бюджетом Санкт-Петербурга, составляла около 10% от выручки «Газпрома» или, например, 15% доходов ЮКОСа.
Впрочем, СИБУР можно было назвать холдингом исключительно в том смысле, который вкладывался в это слово в 1990-х годах. То есть он представлял собой плохо структурированный комплекс разрозненных предприятий, собранный из того, что осталось от советской нефтехимии и пережило кризис 1998 года.
Крах плановой экономики СССР особенно сильно ударил по отраслям со сложными производственными цепочками. В прежней парадигме задачей заводов было выполнять производственный план, а дальше советский управленческий механизм обеспечивал закупку всей продукции по установленной цене.
Когда на месте Госплана возник рынок, перед управленцами старой школы неожиданно встала совершенно новая задача – продать то, что они производят. В лучшем положении оказались те, кто выпускал сырье: у них в теории была возможность поставлять свои товары на экспорт за валюту. Существенно хуже чувствовали себя производители конечной продукции – автомобилей, одежды, продуктов питания. Но и у них был шанс организовать сбыт и получить деньги от населения.
Наиболее отчаянная ситуация сложилась у тех, кто стоял «в середине», – заводов, перерабатывавших сырье, но выпускавших не конечную продукцию, а полупродукт или комплектующие. Машиностроительные, авиастроительные, химические предприятия, в советское время работавшие в сложной кооперации с десятками других заводов, теперь стремились наладить выпуск того, что можно было либо экспортировать, либо продать населению.
Каждый выживал как умел. Например, «Пермские моторы», которые десятилетиями производили авиадвигатели, в начале 1990-х годов выпускали вязальные машины и мотоблоки для обработки приусадебных участков. Воронежский авиазавод изготавливал лодки, а Тобольский химкомбинат – отбеливатель «Белизна» и кроссовки.
Каково было «в середине», рассказывает Константин Белкин, который в 1993 году стал заместителем гендиректора ПО «Сибнефтегазпереработка». Оно было создано еще в 1975 году и к началу 1990-х построило девять ГПЗ в Западной Сибири, в районах наиболее интенсивной нефтедобычи. Заводы были в буквальном смысле соединены в производственную цепочку трубопроводами: по одним трубам с месторождений поступал попутный газ, по другим результаты переработки отправлялись дальше.
Обработанный, или «сухой», газ шел в газопроводы «Газпрома», а по ним – в конфорки жителей России и Европы. Отделенные жидкие компоненты (широкая фракция легких углеводородов, ШФЛУ) поступали по трубопроводу на Тобольский химкомбинат. Там ШФЛУ разделялась на газы, важнейшие из которых – пропан и бутан, содержимое привычных газовых баллонов. Этот товар, также известный как сжиженный углеводородный газ (СУГ), можно было продать в качестве сырья для нефтехимии или топлива как внутри страны, так и на экспорт.
«Тобольск за ШФЛУ не рассчитывался, – рассказывает Белкин. – Понимал, что мы никуда не денемся, потому что связаны трубой. А мы же не можем прекратить перекачку: тогда нефтяные промыслы остановятся». «Газпром», по словам Белкина, за поставляемый в систему газ тоже «норовил не платить». В итоге у заводов не было средств на зарплату: «Задержка доходила до шести месяцев. Мы не платили за электроэнергию, с нефтяниками не рассчитывались за сырье».
Помимо неплатежей, сохранялась проблема государственного регулирования цен. Переход от Госплана к рыночной экономике не мог быть мгновенным. Во многих частях вертикальной структуры советского хозяйства конкуренции в принципе не предполагалось. Но без конкуренции нет и рыночной стоимости. Как тогда обмениваться продукцией? Поэтому государство регулировало цены на попутный газ, а также получавшиеся в результате его переработки «сухой» газ и ШФЛУ.
До 1993 года цены вполне устраивали ГПЗ. Но затем регулируемую стоимость попутного газа увеличили в пять раз, тогда как цены «сухого» газа и ШФЛУ не поменялись. «Мы внутри были убыточными», – поясняет Белкин.
Гендиректор «Сибнефтегазпереработки» Николай Тумасьев безуспешно пытался получить у Минфина средства для поддержки заводов. Но в бюджете денег не было, и правительство все больше склонялось к мысли передать спасение утопающих в их собственные руки.
Речь шла о создании вертикально интегрированных компаний, куда вошли бы как добыча, так и переработка сырья. Тогда вопрос цен становился головной болью предприятий, а не правительства. В 1993 году появился указ об акционировании ЛУКОЙЛа, ЮКОСа и «Сургутнефтегаза», в 1995 году – ТНК и «Сибнефти». Все эти компании состояли из добывающих предприятий, одного или нескольких НПЗ и сети сбыта нефтепродуктов.
Предприятия «Сибнефтегазпереработки» тогда легко могли стать частями нефтекомпаний. ГПЗ были жестко встроены в технологический цикл добычи нефти, от них в существенной степени зависел темп работы месторождений. С другой стороны, ГПЗ выпускали и «сухой» газ и с этой точки зрения скорее входили в сферу интересов «Газпрома».
То, что газопереработка в Западной Сибири не была поделена между нефтяниками и «Газпромом», а стала относительно независимым игроком, ставит себе в заслугу Юрий Шафраник, который в 1993–1996 годах возглавлял Минтопэнерго: «Все были против. "Газпром" зациклился на добыче и росте валовых показателей, а нефтяники мечтали заполучить ГПЗ себе, действовали по принципу "отдай, они наши". Но я понимал, что это кулацкий подход. Никакую серьезную газопереработку нефтяники не разовьют – это не их бизнес. Газопереработка должна жить и развиваться вместе с нефтехимией».
По воспоминаниям Шафраника, тогдашний премьер Виктор Черномырдин был не слишком рад идее выделения газоперерабатывающих активов, так как хотел, чтобы они оставались рядом с «Газпромом». Но Рем Вяхирев не считал заводы ценными на фоне остального хозяйства монополии и не стал препятствовать.
Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания (СИБУР) появилась на свет 17 июля 1995 года благодаря постановлению правительства РФ от 7 марта того же года. Уставный капитал был сформирован оставшимися к тому моменту в госсобственности 38% акций ОАО «Сибнефтегазпереработка», объединявшего девять ГПЗ в Западной Сибири и плюс еще один в Перми, и краснодарским проектным институтом «НИПИгазпереработка». При этом 51% акций СИБУРа закреплялся в федеральной собственности на срок до трех лет.