Александр Ерохин – Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат (страница 5)

В некоторых случаях на проектных менеджеров, так же как и на узких специалистов, можно возложить функции поддержки продаж, формирование решений для клиента.

Следующий элемент этой структуры и конвейера – поддержка. Подробно об участии узких специалистов рассказали выше. Здесь стоит добавить регулярное консультирование постоянных клиентов. Как бы хорошо ни работал КМ, но «рыбак рыбака видит издалека». Технологи всегда найдут общий язык быстрее. Главный инженер клиента и сервисный инженер компании поставщика могут обсудить текущие вопросы более эффективно и подробно, чем бы это сделал КМ. Узкие специалисты говорят на своем языке. В сложных проектных продажах лучше направлять сотрудников поддержки в специализированных отделах, чем выделять узкого специалиста в коммерческом блоке. Это позволяет узким специалистам равномерно накапливать компетенции. Ключевое здесь то, что основная их функция заключается в поддержке продаж, а мотивация завязана на конверсии по сделкам новых клиентов и проектов с постоянными клиентами.

И последний элемент текущей организационной структуры – бэк-офис. Подразделение или отдельные сотрудники, которые берут на себя рутинные работы по документам, оформлению и внутренним задачам с единственной целью – разгрузить менеджеров, чтобы у них было больше времени для воздействия на умы и сердца своих клиентов.

Организационная структура при стратегических продажах

Характеристики продаж: клиентов сотни, редко – тысячи, есть рынки, на которых количество клиентов ограничено десятками; частота сделок минимальная, вплоть до одной сделки за жизненный цикл клиента; сложность продукта или услуги максимальная, соответственно, стоимость продукта очень высокая.

В такой структуре есть телемаркетолог, активный менеджер, менеджер проекта, поддержка и бэк-офис. Сразу остановимся на особенностях. В таких продажах повторная сделка или невозможна, или ее цикл будет соответствовать циклу работы с новым клиентом. Поиск таких клиентов могут осуществлять активные менеджеры с хорошей маркетинговой поддержкой.

Задачи системы продаж: нахождение клиента с актуальными или потенциальными потребностями и реализация проекта. Все! J

Телемаркетолог проводит работу с холодной базой или теплыми лидами. Его задача – квалификация клиента и его передача специалисту по развитию. Так как клиентов немного, от позиции ТМ можно полностью отказаться, передав его функции активным менеджерам. Телемаркетолог определенно нужен в тех системах продаж, в которых необходимо определять актуальность покупки для клиента. То есть потребность у клиента может возникать постоянно, но по ряду причин не при каждом возникновении потребности клиент готов ее реализовывать.

Часто контакт продавца с покупателем возникает без предварительных договоренностей, на выставках или форумах. Так как в стратегических продажах редко идет выявление потребности, часто они формируются самим продавцом в голове клиента, так как он предлагает ноу-хау, ранее неизвестное покупателю.

Один из примеров такой сделки – инфраструктурные проекты для администраций городов и районов по замене традиционного уличного и фасадного освещения на светодиодное. Проекты, в которых в последние годы не стремился поучаствовать только ленивый. Потребность у администраций-то есть, а вот бюджета можно ждать годами.

Специалист по развитию выявляет или формирует потребность, определяет актуальность сделки, дожимает клиента до подписания договора и передает клиента проектному менеджеру.

Проектный менеджер (он же может быть и узким специалистом) реализует проект с привлечением не только внутренних, но и внешних специалистов и субподрядчиков.

Поддержка такая же, как и в консультационных продажах: формирует решения, консультирует всех участников и участвует в реализации проекта. В структуре системы продаж узкие специалисты не находятся в коммерческом блоке, так как не нужна высокая скорость отработки – клиентов мало, цикл сделки очень продолжительный.

Бэк-офис также берет на себя второстепенные функции по документообороту для разгрузки основных участников проекта-сделки. В определенных случаях на бэк-офис можно возложить контентное сопровождение сделки – предоставление первичной информации по проектам для «упаковки» маркетингом и дальнейшего использования в программах привлечения или PR-кампаниях.

Несмотря на то что по сумме сделки стратегические продажи лидируют, по организационной структуре системы продаж они наиболее простые, так как основной упор идет на высокую квалификацию главного продавца. Это напоминает солиста и подпевал. Именно поэтому часто стратегическую продажу делают первые лица компании, владельцы или генеральные и коммерческие директора.

Ключевая мысль этого раздела – место КМ в разных системах продаж. Невооруженным взглядом видно, что КМ и их задачи значимы в следующих типах продаж: консультационно-транзакционные, консультационные (проектные) и консультационно-стратегические. Стоит отметить, что в этих типах продаж функционал КМ и значение результатов их деятельности выше, чем у активных менеджеров. Так как с ростом среднего чека мы получаем снижение количества клиентов, а значит, ограничения по привлечению новых. Рост объемов продаж возможен в большей степени за счет развития постоянных клиентов, а не привлечения новых.

Еще один вывод, который можно сделать из описанных выше организационных структур и задач их участников: КМ должны иметь высокие компетенции как в продажах, так и в бизнесе клиентов. Это связано с тем, что КМ осуществляют длительные коммуникации с постоянными клиентами и должны хорошо знать их бизнес-технологии. В противном случае их работа будет сводиться к вопросу: «А когда следующий заказ?» В это время активный менеджер конкурента плотно работает с клиентом и делает все, чтобы провести первую сделку, а затем заполучить его в базу постоянных клиентов своей компании. Всегда нужно помнить, что на промышленных рынках продажи постоянным клиентам занимают от 60 % до 100 %.

1.3. Сравнение задач менеджеров всех типов

Чтобы до конца разобраться с функционалом КМ, мы свели их задачи и функционал в единую таблицу. В таблице 3 представлены все типы менеджеров и их функционал, а также возможные условия передачи клиента по конвейеру продаж.

Рассмотрим функционал и задачи ТМ.

Квалификация клиента, т. е. ТМ должен по шаблону вопросов или скрипту определить, является ли клиент тем, на которого ориентировано предложение компании, будет ли он восприимчивым к УТП компании. Ключевое в этом функционале – четко сформулированные признаки целевых аудиторий. Руководство компании и коммерческий блок должны четко знать (и это должно быть прописано), кто (какая целевая аудитория) реальные клиенты компании. Их-то и необходимо найти и квалифицировать ТМ.

Таблица 3

Стоит сделать отступление и проговорить важный нюанс. Одно из зол российских систем B2B-продаж – это попытка привести компанию к всеядности по клиентам, их типам и объемам закупок. Это стратегическая ошибка. Очень хорошо эту проблему описал Радмило Лукич. Он приводил ассоциации с пищеварением: съешь большого клиента – и не сможешь переварить, съешь маленького, но не «своего» клиента – мало того, что не насытишься, да еще и проблемы со здоровьем начнутся. Так и в российских отделах В2В-продаж: «Нам бы клиентов, а там разберемся!» Из-за этого случаются многие проблемы не только в системах продаж, но и на уровне исполнения заказов. Кстати, проблемы на уровне реализации намного страшнее, так как они формируют негативный информационный фон и дают конкурентам козыри в борьбе за рыночные позиции.

Пример. Клиент занимается изготовлением уникальных строительных конструкций, которые позволяют в два раза быстрее возводить практически любые здания. У производственной площадки есть четко определенная мощность, выше которой перейти нельзя. Компания проводит поиск и находит клиента с объектом, который в два раза превышает мощность производства. Какие плюсы? О, это сладкое слово – «бюджет»! Получить объект стоимостью два годовых оборота – мечта владельца компании. Какие минусы? Объект, скажем прямо, выполнен со значительным превышением сроков. Из-за накладок производства было много доработок на площадке, а значит, снизилась прибыль проекта (если она вообще осталась). Клиенту пришлось на протяжении полугода отказывать своим заказчикам в исполнении небольших, но «сладких» объектов. Если посмотреть в итоговые P&L того года, возникнет вопрос: «А зачем вам это было нужно?» Плюс потеряли часть постоянных клиентов, которые заказывали небольшие конструкции и объекты с хорошей рентабельностью. А конкуренты теперь трубят на всех углах, что компания не выдерживает сроки.

Второй пример, показывающий необходимость работы только с теми клиентами, которые восприимчивы к УТП компании. Небольшой по российским меркам завод, производящий измерительную аппаратуру для многих отраслей промышленности. Основная производственная программа – стандартные ГОСТовские датчики. Конструкторское бюро и завод настроены на определенные партии производства, которые позволяют работать с плановой рентабельностью. Активный менеджер приводит клиента, которому нужны датчики с изменениями под их задачи, причем ассортимент их достаточно большой, а количество невелико. То есть это разработка, близкая к уникальной. Отдел продаж ведется на клиента и, согласовав с конструкторским бюро и производством ассортимент и стоимость (которая была рассчитана с учетом общезаводских затрат) заключает договор поставки на полгода вперед. Что в итоге? Клиент вынес мозг всем! Конструкторам, директору по производству, коммерческому директору, менеджеру по продажам и т. д. Долго согласовывали конструкцию, материалы, минимальные партии. Еще и персоналии на стороне клиента встали в позу «а Баба-яга против»! Конечно, сорвали сроки из-за специфичности датчиков в заказе. А объем поставок этому клиенту меньше 2 % в годовом обороте. Что в итоге? Клиент остался недоволен сроками производства. Если посмотреть на отчет по прибыли от заказа, сердце кровью обливается – понятно, что убытки были скомпенсированы валовой наценкой, но прибыль не получили. Да и время потеряли все!