Александр Бындю – Антихрупкость в IT (страница 4)

Gojko Adzic со временем добавляет в Effect mapping несколько усовершенствований, таких как: приоритизация целей и воздействий, возможность уходить от технических деталей на уровне What, цикличность в предположениях и экспериментах. На мой взгляд, это действительно важные изменения, они помогают в реальной жизни. После этого техника стала называться по-новому – Impact Mapping.

Руки без головы

Представьте, что вы владелец магазина. К вам приходит заказчик. У него в голове уже есть набор фич на покупку, он знает чего хочет. Он берёт корзину для покупок, складывает в неё список технологий, десяток прототипов интерфейса, интеграцию с соцсетями и т. п. Подходит к кассе и просит всё взвесить, реализовать и выставить ему счёт.

Получается, что заказчик пришёл к вам с готовыми решениями каких-то своих проблем. В такой ситуации заказчик купит только руки разработчика, но не голову. Разработчик не сможет критически оценить предложенные решения. Будет ли успешным проект с подходом, где купили только «руки»? Шанс невысок.

Зато в наших силах увеличить шансы на успех за счёт того, что каждый в команде будет понимать и разделять цели бизнеса. Тогда любое решение – от именования переменной в коде до выбора архитектуры – будет приниматься с учётом реальных потребностей бизнеса.

Остаётся вопрос, как вытащить из бизнеса истинные цели, которых мы хотим достичь? Как сделать так, чтобы команда услышала их, приняла и начала с ними работать? Как провести трассировку от любой задачи до бизнес-цели, чтобы была видна логика выбранного решения?

Составляем Impact Map

Impact Map (Карта воздействий) – это mind map по целям проекта с картой влияний, которые должны подтолкнуть бизнес к достижению целей (рис. 5).

Рис. 5. Схема Impact Map

Why?

Центральный элемент нашей карты, который отвечает на ключевой вопрос: зачем мы это делаем? Это цель, которую бизнес пытается достичь.

Who?

На первом уровне мы отвечаем на вопросы: Кто может помочь достичь желаемого результата? Кто может помешать? Кто пользователи нашего продукта? Сюда войдут все заинтересованные стороны, способные повлиять на цели бизнеса.

How?

На втором уровне нужно описать действия заинтересованных сторон для достижения целей. Мы ищем ответ на вопросы: Как они помогут бизнесу достичь целей? Как они могут помешать успеху продукта?

What?

После ответа на основные вопросы можно обсудить конкретные задачи. Третий уровень отвечает на вопросы: Что мы можем сделать как организация или команда разработки, чтобы стимулировать действия? Здесь будет описано что-то вроде технического задания.

Организация процесса

Приглашайте не больше 10–15 человек на это мероприятие, иначе будет сложно проводить. Оптимально позвать по три-четыре человека со стороны бизнеса и со стороны команды продукта.

Со стороны бизнеса обязательно присутствие тех, кто принимает решения, а не только технических специалистов со сложившимся мнением насчёт конкретных реализаций поставленных целей.

Подготовьте карту и доску (или стену) заранее. Impact Mapping для решения задачи с объемом работы в полгода месяцев умещается на доске стандартного размера.

Составление карты займёт от одного часа до двух дней. Сроки сильно зависят от состава участников и ваших навыков проведения.

Каждый блок карты можно рисовать маркером или делать стикерами. Я предпочитаю стикеры, они более мобильны, а это важно, потому что Impact Map будет часто меняться по ходу погружения в продукт.

Перед началом обязательно проговорите правила и цели составления карты. Если есть время, то разошлите всем материал по теме.

Если есть возможность и обстоятельства позволяют, то сделайте несколько упражнений на знакомство друг с другом, потому что техника подразумевает открытое общение.

И самое главное – процесс должен проходить легко и весело. Не добавляйте в него бюрократии!

Пример из практики

Разберём пример, очень приближенный к реальному проекту, для которого мы сделали Impact Mapping. Остановимся на ключевых моментах при составлении Impact Mapping и фатальных ошибках.

Why?

Корневым элементом нашей карты будет список бизнес-целей. Например, это может быть увеличение удовлетворённости пользователей в два раза. Важно, что удовлетворённость пользователей – это индекс, то есть конкретная цифра, которую можно взять из CRM, а не мнение/ощущение заказчика. Мы же хотим после поставки фич измерить достижение цели и понять, в том направлении мы идём или нет. Если бы удовлетворённость пользователей была не цифрой, то как бы мы узнали, что достигли цели? Важно, что мы написали именно в два раза, а не просто увеличение. Хорошие цели должны быть SMART[16] (рис. 6).

Рис. 6. Измеримая цель в Impact Map

Во время обсуждения головы кипят, потому что приходится много анализировать и рефлексировать. Первые пара часов работы довольно сложны, но на старте закладывается правильный импульс для составления остальной карты и создаётся атмосфера доверия среди участников. Что я могу посоветовать, исходя из своей практики[17]:

1. Не торопитесь предлагать решения на этом этапе. Выслушайте заказчика, по-настоящему выслушайте. В ходе обсуждения вы успеете всё скорректировать и причесать, а пока запишите то, что есть у него в голове.

2. Самая распространённая проблема заключается в навязывании решений (этап What?) до того, как цели стали понятны. Инженерная мысль летит со скоростью света – заказчик только открыл рот, только начал говорить о своих целях, а мы уже создали в голове БД со всеми таблицами, придумали архитектуру и накидали куски кода. Зачем слушать дальше, если мы и так всё придумали? Будет ошибкой начать перебивать заказчика и предлагать решения. Запомните анекдот на тему: «Дима сказал „Привет“, а Даша мысленно сыграла свадьбу и родила троих детей».

3. Не переубеждайте заказчика на этом этапе. В самом начале вы не знаете его бизнес во всех тонкостях. Заказчики могут вам доверять как профессионалам в IT, и из-за этого быстро соглашаться с вашими предложениями. Вы сами не заметите, как на доске окажутся только те цели, которые вы навязали, а не те, с которыми заказчик жил всё это время.

4. Даже если цель трудноизмерима, то постарайтесь придумать критерий её достижения. Мысленно перенеситесь на финал проекта и подумайте, как вы узнаете, достигнута цель или нет.

5. Процесс выработки целей итерационный, не обязательно выжимать из заказчика все цели на первом круге.

6. Не надо вытягивать искусственные цели. Бывают проекты, которые просто есть, потому что инвесторам хочется поиграть в создателей ПО. С этим нужно смириться и свернуть работу по составлению Impact Mapping.

Who?

На этом этапе мы должны выявить всех, кто поможет оказать влияние на цель, кто поспособствует её достижению или помешает. В нашем примере это будут Отдел маркетинга и Модератор форума. По мнению заказчика, именно они могут изменить удовлетворённость пользователей (рис. 7).

Рис. 7. Акторы в Impact Map, влияющие на цель

Здесь мы можем указывать конкретных людей, названия отделов, сегменты рынка и так далее. Выбирайте любой уровень абстракции, лишь бы он был адекватен вашему проекту.

How?

Теперь нам надо определить с набором действий. Например, модератор форума может попробовать давать ответы на вопросы в течение одной минуты. Как вы думаете, повысит это удовлетворённость пользователей? У нас есть предположение, что повысит, поэтому записываем этот «impact». То же самое делаем для остальных ролей (рис. 8).

Рис. 8. Гипотезы, которые помогут в достижении цели

Несколько рекомендаций:

1. Необязательно, но желательно, чтобы воздействия тоже были измеримыми. Мы написали не просто Отвечать на форуме, а Отвечать на форуме в течение одной минуты.

2. Не записывайте все возможные воздействия каждой роли. Нам нужны только те активности, которые приводят к достижению цели.

What?

Мы дошли до самого несущественного в Impact Mapping. В последнем узле нашей карты находится та самая корзина с покупками, с которой обычно начинается работа над проектом. Разница в том, что теперь мы понимаем ценность каждой фичи, почему эта фича здесь и к чему приведёт её реализация (рис. 9).

Рис. 9. Финальная часть со списком задач

Несколько замечаний и лайфхаков:

1. В конечных узлах карты можно написать User Story или названия модулей/подсистем.

2. Эту часть карты можно подробно не расписывать, можно даже не заполнять, а лишь проговорить её основные моменты. Полный список всех User Story вы успеете создать на User Story Mapping'е.

3. Здесь необязательно описывать IT-задачи. Вместо этого можно написать организационные преобразования и попросту любые необходимые вам действия на пути к цели.

4. Понимание целей даёт возможность создавать более дешёвые и быстрые решения. С помощью карты мы начинаем использовать не только руки разработчиков, но и голову – каждый член команды может принимать обоснованные решения.

Результаты создания Impact Mapping

Вот и готов наш Impact Mapping. Осталось приоритизировать каждую колонку. Не все цели одинаково важны, то же самое можно сказать про остальные узлы карты. Есть разные способы. Так как мы идём по пути простоты и визуализации, я могу рекомендовать ставить звёздочки. Каждому участнику даётся по пять звёзд, и он может ставить их куда считает нужным. Таким образом можно выявить самые приоритетные узлы.