Адриан Нортвейл – Xiaomi. Бизнес-империя без аналогов. Как устроена компания Лэй Цзюня (страница 1)
Адриан Нортвейл
Xiaomi. Бизнес-империя без аналогов. Как устроена компания Лэй Цзюня
Часть первая. Понимание Xiaomi
Эта книга дает ответы на два самых основных вопроса: что такое «Xiaomi» и почему она так долго неправильно воспринималась на рынках капитала. От определения до заблуждений и сравнения в историческом контексте — мы создаем когнитивную модель для понимания «Xiaomi».
Глава 1.
Неподдающийся классификации вид: что такое Xiaomi?
Вступление: пять аналитиков, пять отчетов
В начале 2026 года я сделал следующее: собрал последние аналитические отчеты пяти известных инвестиционных банков по Xiaomi.
Не для того, чтобы посмотреть целевую цену — за семь лет я уже привык к резким колебаниям цифр. Я хотел проверить одно предположение: будут ли одинаковыми выводы в этих отчетах, написанных об одной и той же компании, на основе одной и той же финансовой отчетности и одного и того же набора данных?
Ответ меня удивил. Дело не в том, что выводы различались, а в том, что они были совершенно несовместимы.
В первом отчете говорилось: Xiaomi — это компания-производитель смартфонов. Аналитическая основа: глобальный объем поставок, ASP (средняя цена продажи), доля рынка. Метод оценки: 15-кратный PE. Вывод: целевая цена — 22 гонконгских доллара. Формулировки осторожные, тон нейтральный, как в отчете о медицинском обследовании — все показатели в норме, никаких сюрпризов.
Во втором отчете говорилось: Xiaomi — компания, предоставляющая интернет-услуги. Аналитическая основа: количество активных пользователей MIUI в месяц, доходы от рекламы, доля доходов от игр, валовая рентабельность интернет-услуг. Метод оценки: 25-кратный PE — ведь у интернет-компаний PE должен быть выше, чем у производителей оборудования. Вывод: целевая цена — 35 гонконгских долларов. На 60 % выше, чем в первом отчете.
В третьем отчете говорится: Xiaomi — это автомобилестроительная компания нового поколения. Аналитическая основа: объемы поставок SU7 и YU7, валовая рентабельность, темпы наращивания производственных мощностей, сравнение с BYD и Tesla. Метод оценки: 2,5-кратный показатель PS. Вывод: целевая цена — 28 гонконгских долларов. В тоне проскальзывает и легкое волнение, и легкое сомнение — в конце концов, производство автомобилей требует огромных вложений, а до прибыли ещё далеко.
В четвёртом отчёте говорится: Xiaomi — это платформа экосистемы. Аналитическая основа: количество подключённых к IoT устройств, количество компаний в экосистеме, GMV платформы Youpin. При переходе к разделу оценки аналитик засомневался — невозможно дать единую оценку, поэтому он предложил метод SOTP (суммирование отдельных частей). Вывод: целевая цена — 25–40 гонконгских долларов. Диапазон в 15 гонконгских долларов — это, честно говоря, признание того, что я не знаю.
-й отчет гласит: Xiaomi — это компания, занимающаяся искусственным интеллектом. Аналитическая основа: прогресс в разработке большой модели MiMo, уровень проникновения смартфонов с ИИ, перспективы коммерциализации роботов. Однако в конце отчета аналитик признает: поскольку бизнес в сфере ИИ не выделен в отдельное подразделение, его сложно количественно оценить. Вывод: целевая цена — «держать». Это не оптимистичный прогноз, не пессимистичный — просто ситуация неясна.
Пять отчетов — пять ответов. Целевая цена варьируется от 22 до 40 гонконгских долларов — разница почти вдвое.
Все они правы — каждый отчет отражает реальный аспект бизнес-модели Xiaomi. Но если сопоставить все пять отчетов, становится очевидным один неудобный факт: они анализируют пять разных компаний.
Это напоминает мне старинную притчу. Пять слепцов, ощупывающих слона: один нащупал хобот и сказал, что слон похож на змею; другой — ногу и сказал, что слон похож на столб; третий — ухо и сказал, что слон похож на веер; четвертый — туловище и сказал, что слон похож на стену; пятый — хвост и сказал, что слон похож на веревку. Каждый из них нащупал часть реальности, но никто не смог описать полную картину.
Xiaomi — именно такой слон. Не потому, что он большой — хотя он действительно немаленький, — а потому, что его форма выходит за пределы существующих рамок бизнес-классификации.
Это подводит нас к центральному вопросу этой книги:
если существующий бизнес-язык не способен описать его, сможем ли мы создать новый язык?
1. Бизнес-сфера Xiaomi: почему диверсификации уже недостаточно
Чтобы ответить на вопрос, что такое Xiaomi, сначала давайте посмотрим, чем она занимается.
По состоянию на середину 2026 года бизнес-сферу Xiaomi можно разделить на четыре уровня:
Рис. 1-1. Структура бизнеса Xiaomi (данные по состоянию на середину 2026 года)
Уровень основного оборудования. Смартфоны (в тройке лидеров по объему поставок в мире), устройства AIoT (более 1,04 млрд подключенных устройств, более 270 компаний в экосистеме), умные автомобили (модель SU7 представлена 28 марта 2024 года, модель YU7 будет представлена в 2025 году), роботы (антропоморфные роботы уже используются на автомобильных заводах). [6][7]
Уровень базовых технологий. Чипы (Xuanjie O1, 3-нм технологический процесс), ИИ (большая модель MiMo, занявшая первое место в ежедневном и еженедельном рейтингах зарубежной платформы OpenRouter), операционная система (Pengpai OS, единая платформа для подключения смартфонов, автомобилей, домашней техники и носимых устройств).
Уровень услуг и финансов. Интернет-услуги (реклама, игры, распространение контента), Xiaomi Pay, Tianxing Finance (страхование, кредитование), Xiaomi Mall, Youpin.
Уровень инвестиций и экосистемы. Shunwei Capital, а также тысячи предприятий, в которые инвестировал фонд Xiaomi Changjiang Industrial Fund, охватывающие такие области, как полупроводники, новые источники энергии, интеллектуальное производство и бытовая электроника.
Если показать эту схему традиционному бизнес-аналитику, его первой реакцией, вероятно, будет: «А, диверсифицированный концерн».
Но вскоре он обнаружит, что термин «диверсификация» здесь не подходит.
General Electric когда-то была самой диверсифицированной компанией в мире — авиационные двигатели, медицинское оборудование, финансы, освещение, производство электроэнергии — каждый бизнес-направление работало независимо, вело самостоятельный учет и проходило отдельную оценку. Между направлениями иногда возникала технологическая синергия, но по сути это был пазл: не связанные между собой части складывались в единый концерн.
Xiaomi устроена иначе. Её диверсификация отличается четырьмя принципиальными особенностями:
Отличие первое: это не диверсификация по типу «пазла», а диверсификация по типу «корневой системы».
Направления деятельности General Electric похожи на пазл: каждый элемент существует отдельно, и удаление одного не влияет на остальные. Направления деятельности Xiaomi же напоминают корневую систему бамбука — смартфоны являются стволом, экосистема — боковыми ветвями, чипы и ИИ — корневой системой, а платежи и страхование — питательными веществами. Трудно сказать, какой из направлений деятельности является самостоятельным. Успех смартфонов привлёк пользовательскую базу, пользовательская база породила экосистему, данные экосистемы питают ИИ, возможности ИИ, в свою очередь, способствуют развитию автомобильного бизнеса, а премия за бренд автомобилей, в свою очередь, повышает имидж смартфонов. Каждое направление деятельности не является равноправным, а вырастает из одного корневого ствола, растягиваясь в разные стороны.
Различие второе: диверсификация обусловлена не капиталом, а сценариями использования.
Samsung вышел на рынок страхования, потому что необходимо было разместить капитал — у концерна были прибыли, и нужно было найти им применение. Xiaomi вышла на рынок страхования, потому что пользователям естественным образом требуется страхование при использовании автомобилей и в быту — владельцам SU7 нужна автостраховка, а пользователям умного дома — страхование имущества. По логике Xiaomi отправной точкой расширения бизнеса является не то, куда вложить деньги, а то, что ещё нужно пользователям. Двигателем расширения являются сценарии, а не капитал.
Различие третье: не диверсификация с независимым учетом, а диверсификация на основе взаимодействия данных.
Между подразделениями GE, производящими авиационные двигатели и холодильники, практически отсутствует обмен данными. Холодильник GE не знает о состоянии работы двигателя GE и не нуждается в этой информации. Но смартфоны, автомобили и устройства для дома Xiaomi работают на одной и той же операционной системе Pengpai OS. Ваш смартфон знает, во сколько вы просыпаетесь (данные будильника), ваш фитнес-браслет знает, сколько часов вы спали прошлой ночью (данные о сне), ваш SU7 знает, во сколько вы каждый день выходите из дома и по какому маршруту едете (данные навигации), ваш кондиционер знает, какую температуру вы предпочитаете (данные об окружающей среде). Эти данные не являются изолированными — они циркулируют между различными направлениями бизнеса и при этом умножаются. Когда пользователь остается в экосистеме Xiaomi благодаря удобству MIUI, эта ценность не отражается ни в одном отчёте по отдельному подразделению. Когда пользователь автомобиля Xiaomi покупает продукты для дома Xiaomi благодаря операционной системе Pengpai OS, ценность этой перекрёстной продажи не учитывается в оценке ни одного отдельного направления бизнеса.