Адриан Нортвейл – На своих условиях. Никогда не иди на лишние (страница 1)
Адриан Нортвейл
На своих условиях. Никогда не иди на лишние
Введение
Когда люди говорят о переговорах, они часто вспоминают одну сцену: стол, два человека напротив друг друга, цифра на листке, пауза, жёсткий взгляд. Один просит слишком много, другой предлагает слишком мало. Потом оба уступают, кто-то выходит довольным, кто-то делает вид, что доволен. Эта картинка удобная, но она давно мешает думать. Большая часть настоящих переговоров выглядит иначе. Они начинаются раньше, чем люди садятся за стол, и продолжаются после того, как все пожали друг другу руки.
Я много раз видел, как умные люди проигрывали не из-за слабой речи, не из-за мягкого характера и даже не из-за плохой подготовки. Они проигрывали потому, что готовились к чужой игре. Они учили приёмы, которые работали в другом времени, в другой отрасли, с другими людьми. Потом переносили их в свою ситуацию без поправок и удивлялись, почему всё пошло не так. Приём был правильный. Ошибочным было место, где его применили.
Переговоры не любят пустой уверенности. В них редко помогает фраза: «Так делают сильные переговорщики». Сильные переговорщики прежде всего спрашивают, где они находятся. Кто перед ними. Какие у сторон альтернативы. Что изменилось в рынке, в политике, в отношениях, в способе общения. Какая цена у ошибки. Есть ли у другой стороны выбор, или она просто изображает выбор. Есть ли у вас выбор, или вы сами себя успокаиваете красивым словом.
Эта книга написана для человека, которому не хватает не ещё одного списка хитростей, а способа думать. В переговорах есть понятия, без которых трудно обойтись: лучшая альтернатива соглашению, резервная цена, зона возможного соглашения, создание ценности, справедливое деление, якорь, доверие, репутация. Эти понятия не устарели. Устарела привычка произносить их как заклинания. Термин не заменяет анализа. Если вы знаете слово «альтернатива», но не проверили, что именно сделает другая сторона при срыве сделки, вы знаете слово, а не ситуацию.
Мне нравится мысль, что переговоры можно преподавать всем. Продавцам, закупщикам, врачам, основателям компаний, родителям, юристам, инженерам, людям, которые делят квартиру, наследство, отпуск или ответственность за больного родственника. Но из этого не следует, что всем надо давать один и тот же совет. Общие идеи нужны, но они должны быть подогнаны под обстоятельства. Иначе они превращаются в грубую одежду: вроде бы прикрывает, но двигаться в ней неудобно.
В одном случае резкое первое предложение помогает. В другом оно закрывает дверь. В одном случае предложение «давайте поделим пополам» экономит час и сохраняет отношения. В другом это ловушка, потому что делить предлагают не реальную ценность, а случайный промежуток между двумя произнесёнными цифрами. В одном случае стоит сразу назвать сумму. В другом лучше молчать и задавать вопросы, пока не станет ясно, что для собеседника больнее: цена, срок, риск, лицо перед начальством или страх потерять следующую возможность.
Переговоры изменились не потому, что люди стали принципиально другими. Люди всё так же боятся уступить лишнее, хотят выглядеть разумными, переоценивают свою правоту и недооценивают чужие ограничения. Изменилось окружение. Онлайн-платформы заменили личные встречи. Цепочки поставок стали хрупкими. Работа ушла в видеозвонки. Политика проникла в деловые отношения. Культура компаний стала заметнее национальной культуры. Экономическая сила перемещается быстрее, чем привычки людей успевают за ней следовать.
До пандемии многие считали, что серьёзные переговоры надо вести лично. Потом оказалось, что сделки на миллионы обсуждают из кухни, из кабинета, из гостиничного номера, иногда с выключенной камерой и плохим звуком. Кто-то потерял возможность считывать мимику. Кто-то, наоборот, получил преимущество, потому что перестал тратить силы на комнату, перелёты, ужины и маленькие разговоры. Техника не просто ускорила переговоры. Она изменила то, что стороны замечают друг в друге.
С другой стороны, старые человеческие ошибки никуда не делись. Мы цепляемся за первую названную цифру. Мы плохо представляем себе, что знает и чего не знает другая сторона. Мы путаем жёсткость с эффективностью. Мы называем свою позицию справедливой, потому что она выгодна нам. Мы видим в чужой культуре причину трудностей, когда настоящая причина проще: у них больше вариантов, чем у нас. Мы принимаем молчание за холодность, а оно может быть способом не потерять уважение у своей команды.
Книга будет идти от простых ситуаций к более трудным. Сначала я разберу, почему грубый якорь иногда работает, а иногда разрушает сделку. Потом мы поговорим о делении пополам, о создании дополнительной ценности, об этике, о ставках на будущее, о спорах, об онлайн-сделках, о переговорах с несколькими участниками, о решениях, которые принимает не другая сторона, а мы сами. Но начинать надо с главного: игра действительно изменилась. И тот, кто этого не замечает, часто проигрывает ещё до первого предложения.
Я не буду обещать читателю, что после этой книги он станет выигрывать любые переговоры. Это было бы странное обещание. Иногда у другой стороны лучшее положение. Иногда рынок против вас. Иногда ваш начальник дал вам задачу, которую невозможно выполнить без потерь. Иногда вы опоздали на год. Переговоры не отменяют реальность. Хорошая переговорная работа нужна как раз для того, чтобы перестать спорить с реальностью и начать использовать всё, что ещё можно использовать.
Мне также не нравится образ переговорщика как человека, который всех переиграл. В жизни слишком много повторных встреч. Слишком много людей, которые потом будут работать с вами, рекомендовать вас или предупреждать других держаться подальше. Если вы добились соглашения, после которого другой стороне хочется отомстить при первой возможности, это не обязательно победа. Иногда это просто отсроченная проблема с хорошим заголовком в отчёте.
В переговорах есть две работы. Первая: понять, сколько ценности уже лежит на столе и как она будет поделена. Вторая: понять, можно ли положить на стол больше. Люди любят первую работу, потому что она похожа на борьбу. Вторая кажется менее заметной. Там надо спрашивать, слушать, сравнивать, придумывать, проверять. Там меньше драматизма. Зато именно там часто находятся деньги, сроки, доверие и решения, которые не пришли бы в голову человеку, занятому только тем, как бы не уступить.
Эта книга не против жёсткости. Она против жёсткости без диагноза. Врач, который назначает одно лекарство всем пациентам, опасен даже тогда, когда лекарство само по себе полезно. Переговорщик, который всегда начинает с крайнего требования, всегда делит пополам или всегда пытается понравиться, делает ту же ошибку. Он лечит не проблему, а собственную привычку.
Поэтому главный вопрос звучит не так: какой приём самый сильный? Главный вопрос проще и неприятнее: что именно происходит в этой ситуации? Пока вы на него не ответили, советовать себе уверенный ход рано.
Глава 1. Правила изменились
В начале почти каждого курса по переговорам кто-нибудь поднимает руку и говорит: «У нас так не работает». Обычно это произносится спокойно, иногда с лёгким раздражением. В голосе слышно: профессор, консультант, автор книги может рассказывать красивые вещи, но он не видел нашу отрасль, нашу страну, нашего поставщика, нашего основателя, нашего министра, нашего клиента, нашу семейную историю. И человек, который так говорит, часто прав.
Но из того, что он прав, не следует, что общие принципы бесполезны. Скорее наоборот. Без них конкретная ситуация превращается в туман. Вы видите отдельные лица, письма, сроки, обиды, привычки рынка, но не понимаете, какие рычаги работают. Общая идея нужна не для того, чтобы заменить контекст. Она нужна, чтобы задать правильные вопросы к контексту.
Допустим, вам сказали: «Всегда начинайте с очень низкой цены». Совет знакомый. Он звучит уверенно, и за ним стоят реальные случаи, когда кто-то получил блестящий результат. Проблема в том, что люди охотно рассказывают истории о своём удачном нажиме и почти никогда не рассказывают о сделках, которые умерли после первого письма. В офисных легендах остаётся победа. Потери списывают на чужую неразумность, плохой рынок или на то, что «они всё равно не собирались продавать».
Теперь представьте поставщика после дефицита. У него очередь покупателей. Вы приходите с предложением, которое год назад считалось бы сильным началом, а сегодня выглядит как непонимание рынка. Поставщик не обязан вас воспитывать. Он просто отвечает следующему покупателю. Ваш якорь не сработал, потому что не за что было зацепиться. Якорь полезен, когда другая сторона остаётся в разговоре и начинает от него отталкиваться. Если она уходит, вы не поставили якорь. Вы бросили камень в закрытую дверь.
С другой стороны, бывают ситуации, когда первое число действительно задаёт направление. Покупатель не знает рынок. Продавец сам не уверен в цене. У сторон есть желание договориться. В комнате достаточно времени, чтобы обсуждать, возражать, уступать. Тогда начальное предложение влияет на дальнейший ход. Люди не так свободны от первой цифры, как им кажется. Они корректируют её, но часто недостаточно. Поэтому вопрос не в том, работают ли якоря. Работают. Вопрос в том, какой якорь выдержит вес конкретной ситуации.