Адриан Нортвейл – Климат силы. Как собрать команду, которой не нужен постоянный контроль (страница 10)

Чтобы так было, руководитель заранее вкладывается в отношения. Не в мероприятия, а в повседневные мелочи. Он выполняет обещания. Не рассказывает чужие слабости третьим лицам. Не меняет тон в зависимости от того, есть ли рядом вышестоящий начальник. Не присваивает себе чужую работу. Не раздает любовь по принципу полезности. Все это звучит просто. Но именно на таких вещах держится доверие.

Доверие вообще редко строится большими жестами. Большой жест хорош в кино и в годовом отчете. На работе люди больше запоминают другое: начальник предупредил заранее, а не поставил перед фактом; признал, что ошибся; не стал искать крайнего; защитил команду там, где команда была права; не защитил там, где команда действительно наделала глупостей. Из таких случаев складывается ответ на вопрос: можно ли с ним говорить правду.

Если ответ отрицательный, никакая стратегия не поможет полностью. Руководитель будет получать очищенную информацию. До него дойдет не проблема, а ее приличная версия. Не риск, а осторожная просьба о дополнительном согласовании. Не конфликт, а фраза: есть некоторые сложности во взаимодействии. Он будет принимать решения по смягченным данным и удивляться, почему реальность каждый раз грубее презентации.

Объединяющий стиль помогает открыть этот поток. Люди приносят новости раньше, если знают, что их не уничтожат за сам факт плохой новости. Они признают ошибку быстрее, если ошибка становится предметом работы, а не поводом для публичного унижения. Они спорят смелее, если спор не записывают им в нелояльность. В итоге руководитель получает то, что ему нужно для результата: более точную картину.

Но точная картина сама по себе не спасает. После нее нужны решения. Вот почему объединяющий стиль почти всегда должен идти рядом с направляющим. Сначала руководитель чинит связь между людьми, потом объясняет, куда они идут. Или наоборот: дает направление, а потом помогает людям выдержать путь. Если оставить только тепло, команда начнет кружить вокруг отношений и потеряет ход.

Хороший пример можно увидеть в ситуации, когда отдел после тяжелого года должен перейти на новый способ работы. Старые процессы всех измучили, но они привычны. Новый порядок разумен, но пугает. Руководитель собирает команду и честно говорит: я понимаю, что за прошлый год вы устали от перемен. Я понимаю, что часть решений сверху выглядела нелепо. Но возвращаться назад мы не будем. Давайте разберем, где вам понадобится помощь, и что мы можем настроить так, чтобы переход не превратился в хаос.

В этой речи важны обе части. Если оставить только понимание усталости, люди услышат разрешение сопротивляться. Если оставить только приказ о переходе, они решат, что их снова не слышат. Вместе эти части дают рабочий тон: вас видят, но задача остается.

Сложнее всего руководителю дается молчание после такой речи. Кто-то обязательно скажет что-нибудь резкое. Например: вы всегда говорите, что понимаете, а потом делаете по-своему. Или: мы уже проходили это, через месяц всё поменяют. В этот момент слабый начальник начнет защищаться. Жесткий начальник отрежет: обсуждение окончено. Объединяющий выдержит паузу и спросит: что именно в прошлый раз было самым вредным? Не чтобы уступить во всем, а чтобы вытащить из обиды факты.

Когда люди видят, что их неприятные слова не взрывают разговор, они становятся взрослее. Не сразу. Сначала они проверяют границу. Потом говорят точнее. Потом начинают брать часть ответственности. Так работает большинство перемен в команде: не через один вдохновляющий момент, а через несколько разговоров, в которых руководитель не сорвался и не ушел в пустую мягкость.

Есть еще один важный элемент: личные обстоятельства. В рабочей жизни принято делать вид, что человек приходит в офис без дома, здоровья, родителей, детей, долгов, тревог и старых поражений. Иногда это притворство полезно: работа требует формы. Но руководитель, который совсем не видит человеческой стороны, неизбежно ошибается в оценке поведения. Он принимает истощение за лень, страх за сопротивление, молчание за согласие, раздражение за плохой характер.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.