Адриан Нортвейл – Климат силы. Как собрать команду, которой не нужен постоянный контроль (страница 1)
Адриан Нортвейл
Климат силы. Как собрать команду, которой не нужен постоянный контроль
Введение
Спросите у десяти руководителей, что должен делать человек, которому доверили людей и дело, и вы услышите знакомый набор слов. Один скажет: держать направление. Другой скажет: добиваться результата. Третий вспомнит про мотивацию, четвертый про культуру, пятый про дисциплину. Все будут правы, но только отчасти. В настоящей работе руководителя редко бывает одна чистая задача. Утром надо успокоить людей, днем принять неприятное решение, вечером объяснить смысл этого решения тем, кто уже устал и не очень верит в красивые речи.
В управлении есть странная привычка искать один верный способ. Одни верят в твердую руку. Другие говорят, что главное - вовлечь команду. Третьи уверены, что хороший руководитель обязан быть наставником. Четвертые повторяют слово «видение» так часто, что оно перестает что-либо означать. На практике всё проще и неприятнее: один способ не выдерживает нагрузки. Он начинает работать против человека, который в него поверил.
Руководитель может быть блестящим в кризисе и разрушительным в спокойное время. Может прекрасно слушать людей и при этом не уметь принять решение, когда времени на обсуждение уже нет. Может требовать высочайшего качества и сам быть примером для всех, но через несколько месяцев рядом с ним останутся только те, кто умеет молчать и угадывать. Может быть теплым и внимательным, но так и не сказать слабому сотруднику, что работа сделана плохо.
Эта книга выросла из простой мысли: результат зависит не только от стратегии, бюджета, рынка и таланта отдельных людей. Он зависит от климата, который создает руководитель. Климат - не настроение в комнате и не корпоративный лозунг на стене. Это то, насколько люди понимают цель, чувствуют ответственность, могут предлагать идеи, знают стандарты, получают честную обратную связь и верят, что общее дело имеет смысл. Невидимая вещь, но она каждый день проявляется в письмах, совещаниях, сроках, разговорах в коридоре и в том, как быстро команда признает проблему.
У плохого климата есть запах. Люди говорят осторожно, письма становятся длиннее, решения идут через лишние согласования, ошибки прячут до последнего, а новости наверх поднимаются уже в очищенном виде. Все как будто работают, но энергия уходит не в дело, а в самозащиту. У хорошего климата тоже есть признаки. Люди спорят по существу, быстрее признают неудачи, не ждут идеального приказа, понимают, где можно действовать самому, а где нужно поднять руку и позвать руководителя.
Руководитель влияет на этот климат сильнее, чем ему удобно признавать. Удобнее сказать, что люди попались не те, рынок жесткий, времена нервные, акционеры давят, сотрудники избалованы. Всё это иногда правда. Но даже при одинаковом рынке две команды под разными руководителями ведут себя по-разному. В одной ждут команды и молчат. В другой ищут ход. В одной боятся приносить плохие новости. В другой плохую новость считают началом работы, а не личным обвинением.
В этой книге мы будем говорить не о лидерстве как украшении биографии, а о лидерстве как о ежедневном выборе поведения. Не о харизме, не о позе, не о врожденном даре. О том, как руководитель входит в ситуацию, читает ее и выбирает тон, меру жесткости, степень участия, способ разговора. Иногда надо сказать: делаем вот так, без обсуждений. Иногда надо объяснить, куда идем. Иногда надо сначала склеить людей, потому что команда уже трещит по швам. Иногда надо спросить: что вы думаете? Иногда надо показать собственным примером темп и стандарт. Иногда надо посадить человека рядом и помочь ему вырасти.
Шесть таких способов поведения будут проходить через всю книгу. Их можно назвать стилями, хотя слово «стиль» иногда звучит слишком легко, будто речь о манере одеваться. Здесь стиль - это не внешность руководителя, а привычный способ воздействовать на людей. Требовать немедленного исполнения. Вести за ясной целью. Создавать связь и доверие. Искать согласие через участие. Задавать высокий темп личным примером. Развивать человека на будущее.
Каждый способ может быть полезен. Каждый может навредить. Самый грубый стиль иногда спасает дело, если вокруг пожар и никто не двигается. Самый мягкий стиль иногда развращает команду, если за теплой атмосферой прячут слабую работу. Самый вдохновляющий стиль может выглядеть пустой речью, если руководитель не понимает реальности лучше своей команды. Самый демократичный стиль превращается в бесконечные заседания, если его используют, чтобы не брать ответственность.
Главный вопрос поэтому не в том, какой вы руководитель по характеру. Вопрос в том, что требует ситуация. Если человек держится за один привычный способ, он похож на мастера, который пришел чинить дом с одним молотком. Где-то молоток нужен. Но им трудно настроить проводку, заменить стекло или проверить фундамент. В управлении то же самое. Чем шире набор рабочих приемов, тем меньше соблазн ломать ситуацию под себя.
Я пишу эту книгу для тех, кто уже понял: люди не становятся сильнее от лозунгов. Они становятся сильнее, когда рядом есть руководитель, который умеет сочетать ясность и уважение, требовательность и внимание, скорость и смысл. Такой руководитель не обязан быть приятным каждую минуту. Он не обязан всем нравиться. Но он обязан понимать, какой след оставляет после себя его способ руководить.
Введение нужно закончить не обещанием легкого рецепта, а предупреждением. Управлять людьми трудно именно потому, что люди не являются продолжением плана. Они приходят со страхами, гордостью, усталостью, амбициями, опытом, обидами и надеждой. Руководитель не обязан лечить чужие души. Но он обязан видеть, как его слова, паузы, решения и привычки меняют поведение команды. С этого и начнем.
Глава 1. Лидерство начинается с климата
В одной компании новый руководитель пришел в подразделение, которое давно не выполняло план. На бумаге картина была ясная: продажи падали, расходы росли, сроки срывались, сильные сотрудники уходили туда, где меньше шума и больше уважения к делу. В презентации это выглядело как набор показателей. В жизни это выглядело иначе. Люди входили в переговорную и выбирали места так, чтобы не сидеть рядом с теми, с кем давно поссорились. На совещаниях говорили не то, что думали, а то, что безопасно. После совещаний говорили уже честнее, но только маленькими группами и без свидетелей.
Первые три дня новый руководитель почти не давал распоряжений. Это раздражало тех, кто ждал сильной руки. Им казалось, что он теряет время. Он встречался с каждым членом команды, задавал простые вопросы и много записывал. Что мешает работать? Где решение застревает дольше всего? Кого не слышат? Какие проблемы давно известны, но о них не говорят вслух? Через несколько встреч стало понятно: у подразделения были не только плохие цифры. У него был испорченный климат.
Это важное различие. Плохие цифры видят все. Плохой климат часто считают второстепенным: ну да, люди устали, ну да, есть конфликты, но сейчас не до этого, надо спасать результат. И тут многие руководители делают первую ошибку. Они думают, что климат можно оставить на потом, когда бизнес выправится. На практике испорченный климат и есть одна из причин, почему бизнес не выправляется. Люди не говорят правду, не берут ответственность, не предлагают новое, не спорят вовремя, не признают ошибку, не верят обещаниям. На такой почве даже правильное решение прорастает плохо.
Климат не равен доброте. В хорошем климате может быть жесткий разговор. Может быть недовольство. Может быть решение, которое кому-то не нравится. Но в хорошем климате люди понимают, почему разговор жесткий, по каким правилам оценивают работу и что от них ждут завтра утром. В плохом климате даже мягкие слова звучат подозрительно. Человек слышит похвалу и думает: зачем это сказали? Слышит вопрос и думает: где ловушка? Получает задачу и первым делом ищет, кто потом будет виноват.
Руководитель, который хочет результата, должен научиться видеть климат так же ясно, как финансовую таблицу. Таблица показывает, что уже произошло. Климат подсказывает, что, скорее всего, произойдет дальше. Если люди боятся говорить о рисках, риск ударит поздно и дорого. Если сотрудники не понимают общей цели, каждый начнет оптимизировать свой угол. Если обратная связь редкая и кривая, слабая работа будет тянуться месяцами, пока не станет привычкой. Если никто не чувствует личной ответственности, все будут ждать совещания, письма, подписи, нового регламента.
Есть шесть вещей, по которым климат можно почувствовать почти сразу. Первая - свобода действовать. Не анархия, не «делайте что хотите», а разумная свобода искать путь к цели. Вторая - ответственность. Человек не просто выполняет поручение, а понимает, что участок работы принадлежит ему. Третья - стандарты. Команда знает, что считается хорошей работой, а что только выглядит занятостью. Четвертая - обратная связь и вознаграждение. Люди видят связь между усилием, качеством, признанием и последствиями. Пятая - ясность. Им понятны цель, приоритеты, границы полномочий. Шестая - приверженность общему делу. Не плакатная верность, а готовность делать больше минимума, потому что смысл работы ясен.