Адриан Нортвейл – Чужой взгляд за ваши деньги. Как устроен управленческий консалтинг и зачем компании платят людям со стороны (страница 5)

В этом смысле консалтинг с самого начала был связан с властью. Не обязательно грубой, хотя и грубой тоже. Консультант помогал владельцу сделать производство более управляемым. Он давал язык, с помощью которого труд можно было измерить и подчинить новой дисциплине. Поэтому у профессии с первых лет две стороны. С одной стороны, она действительно повышала эффективность. С другой стороны, эффективность редко бывает невинным словом для тех, кого начинают измерять.

Дальше отрасль росла вместе с большими корпорациями, банками и государством. Чем сложнее становилась экономика, тем больше появлялось областей, где руководитель нуждался в специальных знаниях. Налоги, финансы, организация производства, международные рынки, управление персоналом, информационные системы. Каждая новая сложность создавала место для внешнего эксперта. Консультанты научились продавать не только ответы, но и уверенность, что ответ найден профессиональным способом.

Особую роль сыграла близость к финансовому миру. Консультанты росли рядом с банками, аудиторами, юристами. Это дало им доступ к крупным клиентам и уважительный тон делового общения. Когда совет приходит от человека, который говорит на языке банков и правления, он воспринимается иначе, чем совет от случайного умельца. Репутация стала капиталом. Фирмы, сумевшие войти в круг доверия крупных компаний, получили преимущество на десятилетия.

И тут проявилась важная особенность отрасли: консультант часто продает не только содержание работы, но и знак качества. Клиент покупает имя, школу, метод, уверенность, что если вопрос потом зададут акционеры или министр, можно будет ответить: мы привлекли признанную фирму. Эта фраза сама по себе что-то делает. Она снижает тревогу. Она переносит часть риска наружу. Она превращает спорное решение в решение, прошедшее через профессиональную процедуру.

Поэтому консалтинг трудно свести к экономике знаний. В нем всегда есть экономика доверия. Доверие покупается странным образом. Клиент не может заранее полностью проверить качество будущего совета. Он судит по прошлым проектам, по имени фирмы, по людям на встрече, по рекомендациям знакомых, по уверенности партнера, по тому, насколько красиво и жестко сформулирован вопрос. Иногда он ошибается. Иногда платит за блеск упаковки. Но совсем без таких сигналов рынок сложных советов не работает.

В отличие от врача или юриста, консультант во многих странах не обязан получать строгую лицензию, чтобы называться консультантом. Это создает простор и проблему одновременно. С одной стороны, в профессию могут входить люди с разным опытом: бывшие руководители, инженеры, финансисты, специалисты по технологиям. С другой стороны, слово становится доступным почти каждому. Достаточно напечатать визитку, сделать сайт и пообещать рост эффективности. Отрасль сама должна доказывать, что за ее словами стоит работа.

Профессиональные ассоциации пытались и пытаются наводить порядок. Они говорят об этике, стандартах, сертификации, лучшей практике. Это полезно, но власть таких институтов ограничена. Крупные фирмы часто сильнее любых объединений. У них есть собственные школы, бренды, методологии, связи с клиентами. Малые консультанты, наоборот, нередко идут в ассоциации, чтобы получить недостающий знак доверия. Получается странная картина: профессия хочет выглядеть как зрелая, но рынок не всегда готов подчиняться общим правилам.

Почему же клиенты продолжают покупать консультации, несмотря на сомнения, скандалы и высокие цены? Самый простой ответ: потому что консультанты умеют делать то, чего клиент не умеет. В этом ответе много правды. Если компания внедряет систему, с которой никогда не работала, разумно пригласить людей, прошедших через такие проекты десятки раз. Если банк выходит на новый рынок, ему полезен опыт тех, кто видел похожие решения в других странах. Если государственное ведомство перестраивает процесс закупок, ему нужны методы, сравнения, примеры и люди, способные быстро собрать картину.

Но простой ответ не объясняет всего. Клиент может купить знания, а может купить время. Свои сотрудники заняты текущей работой, и никто не хочет снимать лучших людей на полгода ради проекта, исход которого неясен. Консультанты в этом случае становятся временной силой. Они приходят, делают тяжелую часть, уходят. Дорого, но иногда дешевле, чем раздувать штат под задачу, которая больше не повторится.

Клиент может купить независимость. Внутренний руководитель, который предлагает закрыть подразделение, сразу становится участником конфликта. Внешний консультант может сказать то же самое с меньшими личными потерями. Его не любят, но ему проще уехать. Бывает и хуже: консультанта зовут именно для того, чтобы он произнес заранее желаемый вывод. Тогда независимость превращается в декорацию. На бумаге есть объективный анализ, а по сути оплачено подтверждение решения, принятого раньше.

Клиент может купить язык. У многих организаций есть смутное чувство неблагополучия, но нет слов, чтобы его обсудить. Консультанты приносят схемы, категории, названия, этапы. Иногда это действительно помогает. Люди начинают различать вещи, которые раньше смешивали: стратегию и операционную суету, причину и симптом, затраты и инвестиции, риск и неопределенность. Но тот же язык может стать дымовой завесой. За словами о трансформации, синергии и новой модели управления легко спрятать пустоту. Чем дороже слово звучит, тем внимательнее надо смотреть, что за ним делают.

Клиент может купить мужество. Это редко признают, но часто именно так и происходит. Руководитель не решается начать разговор о сокращениях, о провале проекта, о конфликте между топами. Консультанты дают ему повод. Они проводят интервью, собирают данные, показывают диаграммы, и то, что раньше было неприятным мнением, становится результатом анализа. Здесь нет автоматического обмана. Иногда организации действительно нужен внешний толчок. Вопрос в том, ради чего этот толчок используется.

Экономисты объясняют спрос на консультантов через сравнение затрат. Если редкая задача требует дорогого знания, выгоднее купить его на стороне. Содержать внутри команду на все случаи жизни слишком накладно. Особенно если задача возникает раз в несколько лет. Консалтинговая фирма, выполняя похожие проекты у разных клиентов, накапливает опыт, инструменты, шаблоны, людей. Она распределяет стоимость обучения между многими заказчиками. В этом смысле консультант похож на специализированную мастерскую: вы не строите дома собственную кузницу, чтобы один раз починить сложный механизм.

Такой расчет особенно убедителен, когда задача ясна, редка и хорошо измерима. Например, нужно подготовить компанию к конкретному регуляторному требованию, провести интеграцию после сделки, настроить систему отчетности, сократить цикл поставки. Но если задача повторяется постоянно и тесно связана с внутренней культурой, внешний консультант уже не так очевиден. Нельзя каждый месяц покупать извне умение руководителей разговаривать друг с другом. Нельзя отдать на сторону всю способность организации учиться. Вернее, можно попытаться, но результат будет печальным.

Сильная компания со временем учится отличать временную нехватку опыта от собственной управленческой слабости. В первом случае консультант полезен. Во втором он может стать дорогим костылем. Если руководители каждый год зовут внешних людей, чтобы решить один и тот же конфликт между подразделениями, значит, проблема не в отсутствии методики. Проблема в том, что внутри никто не хочет брать ответственность за правила совместной работы.

Большой рост консалтинга в конце двадцатого века был связан с несколькими обстоятельствами. Во-первых, резко выросла сложность бизнеса. Международные рынки, конкуренция, финансовые инструменты, слияния, новые технологии. Во-вторых, информационные системы стали не вспомогательной частью, а нервной системой организации. Их внедрение стоило огромных денег и требовало координации, на которую у многих клиентов не хватало опыта. В-третьих, государства начали активно перестраивать свои службы, приватизировать, внедрять рыночные принципы, менять порядок управления. Везде понадобились советники.

IT изменил профессию сильнее, чем любят признавать сторонники чистой стратегии. Старый образ консультанта связан с умным разговором на верхнем этаже. Но основная масса денег во многих фирмах стала приходить от больших технологических и внедренческих проектов. Там меньше блеска, больше рутины, больше людей, больше месяцев работы, больше рисков. Внедрить систему в крупной организации значит столкнуться с данными, привычками, страхом сотрудников, ошибками старых процессов, политикой отделов. Презентация здесь не спасает. Нужны дисциплина и терпение.

При этом технологические проекты быстро становятся товаром. Когда метод известен, когда поставщиков много, когда клиент умеет сравнивать предложения, цена падает. То, что вчера выглядело редкой экспертизой, завтра продается по прайс-листу. Консультанты не любят это слово, но оно точное: услуга коммодитизируется. Клиент начинает спрашивать не "кто нас спасет", а "почему у вас ставка выше, чем у конкурентов". Для отрасли это болезненный переход. Высокий статус держится на уникальности, а большие объемы часто требуют стандартизации.