Определить, что именно делает команду выдающейся, сложно, но одно ясно: великая команда — это не просто сумма её участников.
Пример. В баскетболе слаженное взаимодействие средних игроков может победить разрозненную группу звёзд.
Почему даже самые одарённые команды терпят поражение без согласованного взаимодействия? Они расходуют время и силы на внутренние конфликты. Это снижает моральный дух, отвлекает от игры и может привести к утечке ценных кадров.
Пример. DecisionTech когда-то считалась многообещающим стартапом, но её положение стремительно ухудшалось. Несмотря на наличие опытной (и высокооплачиваемой) управленческой команды и талантливых инженеров, компании было трудно находить клиентов — о таких специалистах другие стартапы могли только мечтать.
Почему так происходило? Просто не хватало слаженной работы руководства. В группе амбициозных и успешных людей индивидуальные эго мешают совместным усилиям, поскольку сотрудники начинают конкурировать друг с другом.
Однако это можно исправить: Кэтрин Петерсон, новый генеральный директор DecisionTech, сделала командную работу приоритетом выше финансовых показателей и спасла компанию.
Командная работа основывается на доверии — участники не должны скрывать свои недостатки и ошибки
Доверие и уважение — ключевые элементы любых взаимоотношений, особенно в коллективной деятельности. Почему это важно?
Чтобы команда могла проявить себя, участники должны доверять друг другу. Они должны открыто обсуждать даже самые сложные и деликатные темы. Это позволяет быстро находить оптимальные решения. Без доверия важные вопросы могут быть проигнорированы, что приведёт к неверным выводам.
Пример. Во время отсутствия руководителя отдела продаж DecisionTech требовалась замена, и Карлос Амадор, глава службы поддержки, предложил свою кандидатуру. Остальные члены команды считали, что другие кандидаты лучше подходят для этой роли. Благодаря полному доверию в команде они сразу высказали своё мнение. Карлос, в свою очередь, не обиделся и согласился с тем, что директор по производству был более подходящим кандидатом.
Без доверительных отношений такая ситуация могла бы обернуться конфликтом, в котором Карлос не отступил бы из-за своего эго.
Как можно построить доверие? Члены команды должны быть готовы открыться друг другу. Это непросто, так как в конкурентной среде люди стремятся защищать свои интересы. Всех должно насторожить, что не нужно скрываться от своих коллег. Преодолев осторожность, начните обсуждать свои слабости и ошибки. Это позволит каждому увидеть добрые намерения своих коллег и укрепит взаимное доверие.
Первый шаг к доверию должен сделать лидер
Руководитель должен вдохновлять членов команды доверять друг другу.
Доверительные отношения возможны, когда члены команды открыто обсуждают свои недостатки, слабости и ошибки без страха осуждения. Участники лучше понимают друг друга, когда знают о слабостях коллег: зная недостатки другого, легче раскрывать свои собственные.
Пример. Чтобы способствовать доверию, Кэтрин организовала встречу в DecisionTech, на которой участники поделились своими сильными и слабыми сторонами. Это простое упражнение помогло углубить доверие между ними.
Первым должен показать свою уязвимость руководитель группы. Это продемонстрирует команде, что в компании их не накажут за слабости.
Пример. Чтобы создать атмосферу доверия в DecisionTech, Кэтрин первой поделилась своей слабостью. Она рассказала о своих управленческих ошибках в прошлом и призналась, что её даже уволили однажды.
Если руководство готово проявлять уязвимость, подчинённые смогут поступать так же. Доверие — это важный элемент, который подпитывает конструктивный конфликт.
Если люди доверяют друг другу, они вступают в конструктивные конфликты и принимают обоснованные решения
Существует мнение, что конфликт всегда приносит негатив. Однако конструктивный конфликт необходим для любой команды — он помогает быстрее находить лучшие решения.
При принятии решений полезно учитывать разные, порой противоречащие друг другу мнения. Открытое обсуждение плюсов и минусов каждой идеи приводит к качественным результатам. Конфликт может быть полезным, если он конструктивен: каждый должен сосредоточиться на сути обсуждения, а не на личных интересах или интригах.
При недостатке доверия команда избегает конфликтов. Участники не выражают своего мнения и опасений, предпочитая не спорить. Так они пытаются поддерживать видимую гармонию в коллективе.
Пример. Когда Кэтрин впервые пришла в DecisionTech, она заметила, что на совещаниях отсутствовали обсуждения. Руководители не доверяли друг другу достаточно, чтобы обсуждать сложные, но важные вопросы.
Доверие создаёт возможность для возникновения конфликта. Члены команды могут свободно общаться даже при эмоциональном обсуждении сложных тем, зная, что их мнения не будут восприняты как деструктивные.
Пример. Чтобы стимулировать здоровую дискуссию в DecisionTech, Кэтрин строила доверие, объединяя коллектив. Вскоре отношения между членами команды стали настолько крепкими, что они начали обсуждать даже ранее спорные вопросы. Доверие способствовало конструктивному конфликту, что повысило эффективность команды в поиске правильного решения.
Но что делать, если консенсус не достигнут?
Все должны придерживаться принятого решения, даже если не согласны с ним или не уверены в его правильности
Многим приходилось присутствовать на совещаниях, где решения не принимались, а только оспаривались.
Одной из характеристик великой команды является способность принимать решения и следовать им. Члены команды понимают, что любое решение лучше, чем его отсутствие, особенно когда речь идёт о важных вопросах.
Необходимо придерживаться принятых решений, иначе возникает неопределённость. В команде управленцев это приводит к раздвоению целей и приоритетов, а несогласованность усугубляется на уровне сотрудников.
В отличной команде каждый может участвовать в процессе принятия решений. Достичь согласия бывает непросто, так как всегда присутствуют различные мнения. Можно принять решение, которое удовлетворит всех, но чаще всего это неэффективно. Для великих команд консенсус означает, что все понимают конечную цель, даже если не согласны с решением.
Каждый должен иметь возможность высказать своё мнение. Позвольте человеку почувствовать, что его услышали, и этого бывает достаточно. Разумные люди обычно не настаивают на своём мнении, но они довольны, когда их точка зрения учитывается. Это ещё больше укрепляет команду. В великих командах люди полностью следуют принятому решению, даже если изначально выступали против него.
В великих командах существует взаимная ответственность членов
Одним из самых сложных моментов в жизни коллектива является необходимость указывать коллеге на его недостатки в работе или неподобающее поведение. Это непросто, и большинство людей чувствует, что вмешивается в чужие дела или ставит себя выше коллег. Однако это необходимо, иначе члены команды потеряют ответственность, что приведёт к срыву сроков и снижению эффективности. Лидер команды становится единственным источником дисциплины, если индивидуальная ответственность отсутствует.
Пример. Когда один из сотрудников DecisionTech не уложился в срок по подготовке отчёта о конкурентах, Кэтрин напомнила остальным членам команды, что они должны были решить эту задачу вовремя. Очевидно, что анализ не будет готов в срок, и остальные должны были сообщить об этом ответственному сотруднику, чтобы подтолкнуть его к действию.
В некоторых командах люди избегают напоминать друг другу о необходимости ответственности, так как боятся испортить хорошие отношения. Однако в итоге сотрудники начинают злиться друг на друга за неоправданные ожидания и снижающиеся результаты работы всей команды.
Члены великой команды привлекают друг друга к ответственности, тем самым укрепляя свои отношения. Когда присутствует доверие, коллеги, которых побуждают работать лучше, не воспринимают это как личное оскорбление, понимая, что всё делается для общего блага.
Давление со стороны коллег является эффективным способом поддержания высоких стандартов качества. Люди, которые боятся потерять товарищей по команде, имеют стимул трудиться и повышать свою продуктивность.
Взаимоконтроль — важный компонент повышения эффективности командной работы.
Эффективные команды нацелены на коллективный результат
У каждой команды есть цели, которые она стремится достичь — будь то разработка нового продукта или победа в баскетболе. Члены великих команд понимают, что общие цели важнее личных.
Пример. Мужу Кэтрин, тренеру по баскетболу, пришлось отказаться от одного из самых талантливых игроков, поскольку его не интересовал успех команды: его заботили только собственные очки. То есть он ставил личные цели выше командных.
Если такие люди остаются в команде, она теряет из виду общие цели и быстро утрачивает конкурентные преимущества. Члены команды начинают уделять всё внимание своей карьере. В конечном итоге лучшие «игроки» покидают команду, выбирая более эффективные коллективы. Это ещё больше усугубляет ситуацию.
Какие цели поддерживают целеустремлённость команды? Чётко обозначенные и легко измеримые. Если ожидаемые результаты ясны и не требуют дополнительного объяснения, член команды не сможет предпочесть общую цель своей личной.
Пример. В DecisionTech всех объединяют ясные и измеримые цели, такие как «привести 18 новых клиентов к концу года».
Ясные цели способствуют взаимопомощи между членами команды.
Пример. Проектный отдел DecisionTech объединил свои усилия, чтобы помочь команде продаж с презентацией продукции. Это позволило привлечь больше клиентов и достичь общей цели.
Великие команды проводят много времени вместе
Как лодка не может плыть без усилий каждого гребца, так и команда не может функционировать, если её участники не взаимодействуют друг с другом. Как же устранить неопределённость или нерешительность внутри команды?
Необходимо регулярно проводить встречи. На это есть три причины:
Пример: Чтобы уменьшить потери производительности в DecisionTech, Кэтрин решила «заставить» членов команды проводить больше времени вместе. В среднем около восьми дней за финансовый квартал уходит на встречи: ежегодные собрания, квартальные выездные сессии, еженедельные собрания и экстренные совещания.
Если команда достигнет взаимопонимания, она сможет работать более слаженно. Снижается количество дублирующей работы, если каждый видит, чем занимаются другие, и ресурсы распределяются более рационально, так как члены команды сразу осознают, где их знания будут наиболее полезны.
Регулярные встречи помогают командам работать слаженно и эффективно, что экономит много времени.
Самое главное
Отличная командная работа — это мощное конкурентное преимущество, но его крайне сложно достичь. Основой эффективной командной работы являются доверие, участие в конструктивном конфликте, соблюдение принятых решений, взаимоконтроль и преданность общим целям.
Подавайте личный пример. Прежде чем открыть бизнес, задайте себе вопрос: «О какой жизни я мечтаю?». Определите, сколько денег вам нужно и сколько вы хотите работать. Эти ключевые моменты необходимо уточнить в самом начале, так как вы создаёте бизнес для достижения своих целей.
Ставьте чёткие цели и следуйте им. Будучи в команде в роли лидера или участника, настаивайте на формулировании открытых целей и стандартов качества. Требуйте соблюдать их с регулярным предоставлением отчётов о ходе работы. Это поможет каждому члену команды сосредоточиться на общих целях и будет стимулировать индивидуальную ответственность. И не забывайте: общие цели требуют общих наград, как на командных соревнованиях.
Комментарии