Коллинз Джим - Больше, чем бизнес: Как преодолеть ограничения и построить великую компанию

В начале вашего пути ключевым моментом является вдохновение людей, чтобы они следовали за вами. Вы не сможете создать успешную компанию, если ваш управленческий подход окажется неэффективным. Ведь именно вы определяете рабочий стиль всей организации, и ваше поведение будет отражено в действиях сотрудников на всех уровнях.

Предположим, вы заметили, что ваши методы руководства не приносят результатов. Как исправить ситуацию? Нужно ли в этом случае изучать опыт успешных лидеров и действовать по их примеру?

И да, и нет. Не следует слепо копировать стиль известных руководителей. Это так же неестественно, как если бы Уинстон Черчилль подражал манере выступлений Махатмы Ганди. Ваш управленческий стиль должен отображать ваши личные качества. Тем не менее, у всех успешных лидеров можно выделить семь общих элементов.

Ничего не получится, если вы будете отбирать и озвучивать те ценности, которые удобны в данный момент. Искренне верьте в свои идеалы и действуйте в соответствии с ними.

Не бойтесь делать ошибки, не бойтесь выглядеть глупо. Принимайте решения, опираясь на факты и интуицию, которая поможет вам сосредоточиться на сути проблемы и быстро ответить «да» или «нет».

Обращайтесь за помощью к подчинённым, если это необходимо. Наилучшие решения принимаются с вовлечением самых талантливых сотрудников в обсуждение. Впоследствии люди с большей охотой выполнят задачи, к которым они были причастны.

Однако если обстоятельства требуют, чтобы вы действовали самостоятельно, не стоит изображать демократию. Как показывают примеры из практики, притворяясь демократом, невозможно построить успешную компанию.

Если же ваше решение оказалось неверным — признайте это и ищите пути решения. Не перекладывайте ответственность за ошибки на сотрудников. И точно так же делитесь личными успехами с теми, кто работал над ними.

Сократите количество приоритетных задач до трёх и сосредоточьтесь на них. Убедитесь, что ваше время тратится именно на важнейшие направления.

Обратите внимание на всё, что происходит в вашей компании, формируйте искренние и близкие отношения с сотрудниками, клиентами, поставщиками, инвесторами и внешним миром в целом.

Руководитель должен находить время, чтобы лично посещать производство, общаться с рядовыми сотрудниками, обсуждать даже самые незначительные проблемы. В противном случае он теряет связь с реальной жизнью своей компании.

Примером может служить Сэм Уолтон, основатель сети супермаркетов Wal-Mart. Однажды он неожиданно сел за руль грузовика, доставляющего товары по супермаркетам, и проехал 100 миль, чтобы лично оценить работу транспортной системы компании.

Лидеры, строящие успешные компании, требуют от своих подчинённых выдающихся результатов и одновременно прилагают усилия для поддержания их энтузиазма и гордости за свою работу.

Мотивация, обратная связь и наставничество помогают сотрудникам быстрее развиваться и легче преодолевать трудности. Поддерживая людей в раскрытии их потенциала, лидер увеличивает шансы своей компании на достижение высоких результатов.

К сожалению, многие руководители не умеют общаться с подчинёнными, хотя это критически важный аспект их работы. Как лидер, вы должны создавать стабильные коммуникации как в группе, так и индивидуально, письменно и устно, формально и неформально.

Вы должны уметь донести своё видение будущего и стратегию компании до каждого сотрудника. Для этого используйте яркие образы, аналогии и примеры. Проводите собрания, поощряйте сотрудников поднимать любые вопросы, открыто выражать свои мысли и чувства, благодарите тех, кто затрагивает важные темы.

Лидер успешной компании постоянно развивается как личность и вдохновляет всю команду двигаться вперёд. Он энергичный, увлечённый, по-настоящему живой человек.

Выявляйте и исправляйте свои недостатки, общайтесь с интересными людьми, будьте открыты новым идеям, заботьтесь о своём физическом и духовном состоянии, а главное — постоянно меняйтесь. Как лидер, вы должны верить в вашу компанию и её будущее. Ваш оптимизм должен сочетаться с настойчивостью и целеустремлённостью.

Итак, вы скорректировали свой стиль управления. Теперь у вас есть основа для выполнения главной функции лидерства — создания чёткого видения будущего вашей компании, которое разделяют и на которое опираются сотрудники.

Можно создать прибыльный бизнес без видения, но построить великую компанию — едва ли. Своим успехом такие компании, как Nike, Marriott, Sony и другие обязаны именно ясному видению, которое было сформулировано и внедрено, когда они были ещё небольшими.

Мысль о том, что у лидера должно быть видение и миссия, стала почти хрестоматийной. Об этом пишут в любом учебнике по менеджменту. Почти каждая организация пытается сформулировать и разработать своё видение. Однако это удаётся немногим. Почему так происходит?

Отчасти потому, что компании излагают свою стратегию сотрудникам в расплывчатых, официальных формулировках, которые не способны вдохновить на действия. Если для описания целей и перспектив вашего бизнеса вам требуется несколько предложений и сложные термины — считайте, что ясного понимания видения и миссии у вас нет. Стремитесь к предельной простоте, ясности и лаконичности.

Если вы хотите сделать свою компанию великой, вам необходимо понять, каких убеждений и ценностей придерживаетесь вы сами. Затем вы должны сформулировать философию своего бизнеса — осознать, ради чего существует ваша компания. Задайте себе пять раз вопрос: «Почему мы это делаем?» — и с каждым ответом уточняйте предназначение вашего бизнеса. Затем, основываясь на этом предназначении, определите свою миссию — ясную и убедительную цель, которую вы хотите достичь в определённые сроки.

В качестве примера отличной миссии можно привести миссию NASA, о которой в 1961 году заявил Джон Кеннеди: «Наш народ должен посвятить все свои силы тому, чтобы ещё до окончания десятилетия доставить на Луну человека и вернуть его невредимым на Землю». Сравните это с вашей миссией. Вы хотите отправиться покорять мир после прочтения этого заявления?

Ваша миссия может основываться на простой цели, например, стать основным поставщиком компьютеров в России. Она может призывать к борьбе с конкурентами, как это сделала PepsiCo в 1940 году, поставив цель: «Победить Cola». Вы можете сформулировать миссию по принципу подражания, например: «Стать IBM в сфере недвижимости».

И, наконец, четвёртый тип миссий связан с трансформацией. Классический пример — миссия General Electric: «Мы должны сделать нашу компанию такой же гибкой, экономной, простой и быстродействующей, как любой малый бизнес».

Сформулировав видение, вы уже сделали половину дела. Теперь необходимо донести его до каждого сотрудника, используя яркие образы будущего. Для этого потребуется уделить особое внимание работе с людьми и построению личных коммуникаций.

Следующий признак первоклассной компании — наличие стратегии достижения успеха, хорошо продуманной, понятной и простой системы методов реализации миссии. При создании стратегии стоит учитывать следующие принципы: она должна соответствовать видению, способствовать максимальному использованию преимуществ и уникальных возможностей вашей компании, быть реалистичной и разрабатываться с участием будущих исполнителей.

Чаще всего перед малыми и средними компаниями, разрабатывающими стратегию, встают четыре ключевых вопроса.

В одном из интервью Билл Хьюлетт из HP рекомендовал молодым компаниям: «Не стремитесь расти слишком быстро. Рост нужно контролировать, чтобы создать надёжную систему управления». Эта проблема требует серьёзного анализа.

Конечно, быстрый рост сам по себе привлекателен: растущая компания имеет позитивный имидж на рынке и предоставляет больше возможностей для роста своим сотрудникам. Нередко, если конкуренты наступают на пятки, не остаётся выбора, кроме как ускоряться.

Однако у быстрого роста есть и недостатки. Он требует значительных ресурсов. Инвестиции в расширение бизнеса часто возвращаются с задержкой. Острая необходимость в новых сотрудниках может привести к найму людей, которые не всегда разделяют ценности компании и могут разрушить её корпоративную культуру. Готовы ли вы к таким вызовам? Хотите ли вообще сделать свой бизнес большим?

Часто небольшая компания добивается наибольшего успеха, стремясь стать лучшей в узком сегменте рынка. При такой стратегии можно более эффективно использовать время, энергию менеджеров и другие ресурсы.

Однако у концентрации есть свои недостатки: рост бизнеса будет ограничен размерами сегмента, в котором вы работаете, и вы рискуете упустить множество новых возможностей за его пределами. Поэтому диверсификация бизнеса необходима, но постепенно: сначала сосредоточьтесь на одном сегменте, а затем, достигнув всех целей на узком рынке, расширяйтесь в новых направлениях, логично связанных с вашим основным бизнесом. Например, сначала производите обувь для бега, затем — другую спортивную обувь, а позже — спортивную одежду.

Выход на фондовый рынок обычно воспринимается как возможность привлечь капитал, но также и как символический этап в истории бизнеса. Тем не менее, даже некоторые успешные компании из Fortune-500 предпочитают оставаться частными.

Поэтому, как и в предыдущих случаях, стоит взвесить все «за» и «против». Основные недостатки публичности: это дорогостоящая процедура; вам будет сложнее, чем прежде, принимать краткосрочные финансовые потери ради долгосрочного успеха; вы можете потерять контроль над своим бизнесом. Всё ещё хотите стать публичной компанией?

Пионеры часто имеют преимущества. Потребители привыкают работать с ними, их марка быстро становится известной и начинает доминировать на рынке.

Однако это не гарантирует постоянного лидерства. Нередко тот, кто выходит на рынок вторым, добивается большего успеха, предлагая улучшенный товар или используя более эффективную маркетинговую стратегию. Например, корпорация Ford утратила статус ведущего автомобильного производителя в 1920-х годах после того, как GM выпустила более современные и качественные автомобили.

Конечный успех в бизнесе определяют не просто яркие идеи, а профессиональные и передовые методы их реализации. Следовательно, для выполнения намеченной стратегии нужны хорошие инструменты — инновации и качественный менеджмент. Как с ними работать?

Во-первых, необходимо поощрять поиск инноваций. Вы должны создать такую организацию, которая реагирует на любую необычную идею, поступившую извне, так, словно она исходит от вас.

Все великие идеи изначально могут показаться незначительными. Но вы и ваши сотрудники должны замечать всё новое и думать, как, несмотря на недостатки идеи (а безупречных идей не существует), превратить её в коммерчески успешный продукт.

Попробуйте посмотреть на ситуацию с точки зрения покупателя: какие проблемы может решить ваша идея? Стали бы вы пользоваться новым продуктом? Что нужно сделать, чтобы привлечь потребителя к новому товару? Не бойтесь экспериментировать и ошибаться. Томасу Эдисону потребовалось предпринять 9 тысяч неудачных попыток, прежде чем он создал электрическую лампочку. Без усилий смелых экспериментаторов мы бы не имели сейчас телефонов, ксероксов и т.д.

Во-вторых, вы должны постоянно совершенствовать тактику достижения успеха. Оцените, на каком этапе этого пути вы находитесь сегодня, подумайте, как сделать движение более устойчивым и целенаправленным, определите план действий, реализуйте его, зафиксируйте новое состояние, а затем повторите всё заново.

Вы должны активно взаимодействовать с командой, четко объясняя каждому, в чём их задача, что они должны уметь и какова цель этого восхождения на вершину. Здесь снова помогут ваши лидерские качества и видение.

Пройдя мысленно путь великой компании, вы сможете сделать первый реальный шаг к тому, чтобы стать лидером.