В 1911 году две команды начали полярную гонку, чтобы стать первооткрывателями Южного полюса. Команда Руаля Амундсена первой достигла своей цели, установив норвежский флаг на плато и успешно вернувшись домой. Команда Роберта Фолкона Скотта добралась туда на 34 дня позже. Поражение в гонке оказалось трагическим, но ситуация усугубилась во время возвращения. Участники экспедиции Скотта не смогли вернуться и погибли от холода и голода.
Почему судьбы команд оказались столь различными?
Одно из ключевых различий заключалось в подготовке к экспедиции. Амундсен уделял огромное внимание подготовке к антарктическому походу, путешествуя по миру в течение нескольких лет и собирая полезные знания и навыки. Он научился у эскимосов выживать в экстремальных условиях, пробовал различные источники пищи, включая сырое мясо дельфина. Команда Амундсена привезла с собой значительный запас провианта на случай задержек. Они пометили все свои склады черными флагами, которые хорошо выделялись на белом снегу. Хотя Амундсен не мог предсказать, что его ждет в Антарктике, он сделал все возможное для подготовки своей группы, стремясь снизить риск случайностей.
Скотт же взял с собой значительно меньше провианта, чем Амундсен, и в случае непредвиденных задержек британской команде угрожала голодная смерть. Скотт выбрал непроверенные технологии, такие как мотосани, которые быстро вышли из строя в сложных условиях. Недостаточная подготовка, нехватка знаний, опыта и запасов пищи привели к отставанию от графика, провалу экспедиции и, в конечном итоге, к гибели участников.
Амундсен и Скотт действовали в непредсказуемых полярных условиях. Современные компании также вынуждены работать в нестабильной и постоянно меняющейся бизнес-среде. Не позволяйте успеху зависеть от внешних обстоятельств. Подготовьтесь к различным ситуациям, чтобы выжить и достичь выдающихся результатов в любых условиях. Секрет успеха заключается в готовности к неожиданностям.
Компании, достигшие успеха в условиях неопределенности, характеризуются самодисциплиной, обоснованными инновациями и параноидальным стремлением к защите
Никто не может точно предсказать, что произойдет в ближайшие месяцы или годы. В условиях неопределенности некоторые компании не только выживают, но и достигают выдающихся результатов. Достаточно обратить внимание на особенности поведения компаний группы 10X («десятикратников»), которые показывают исключительно успешные результаты. Их показатели долго и стабильно превышали средние значения по отрасли как минимум в десять раз.
Они активно накапливают знания и укрепляют свою материальную базу, обеспечивая готовность к любым неожиданным событиям и обстоятельствам.
Ключевые особенности лидеров-десятикратников:
Компании группы 10X ставят перед собой цели и достигают их независимо от внешних условий
Руаль Амундсен двигался к Южному полюсу, придерживаясь строгой дисциплины и неизменного ритма. Каждый день он преодолевал одно и то же расстояние — около 25 км, независимо от погодных условий. Даже если погода и рельеф были благоприятными, он проходил установленную дистанцию и останавливался на отдых, чтобы сохранить силы. Это позволяло команде продолжать путь даже в плохую погоду и сложных условиях. Такой самоконтроль помогал участникам экспедиции сохранять равномерный темп переходов.
Этот подход к достижению цели — концепция «двадцатимильного марша», которая помогает компаниям группы 10X добиваться успеха в эпоху неопределенности. Необходимо установить параметры производительности, на основе которых будут оцениваться достижения (годовой темп роста или уровень инноваций). Установив ориентир, компании движутся к своей цели, придерживаясь плана и не отступая от него ни в хорошие, ни в трудные времена.
Компания, взявшая на себя такие обязательства, не может расслабляться: цели необходимо достигать, даже если это сложно. Установленный порог достижений нельзя пересекать даже в самых благоприятных условиях. Такой порядок требует самодисциплины, иначе компания рискует нарушить баланс и утратить способность адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.
Пример. Компания-производитель электроники AMD чуть не обанкротилась в 1980-х, стремясь к быстрому успеху. Пытаясь достичь роста на уровне 60%, она скопила долги и оказалась в ситуации нехватки средств на фоне кризиса в отрасли. AMD отстала от своих конкурентов, включая компанию группы 10X Intel, которая в тот же период демонстрировала более умеренный, но стабильный рост.
Компании группы 10X внедряют революционные инновации, только если их целесообразность эмпирически подтверждена
Проявляйте независимость в принятии решений и творческий подход к бизнесу. Некоторые десятикратники (например, Apple) славятся постоянными инновациями. Революционные инновации — это главный фактор успеха этих компаний.
Компании группы 10X внедряют инновации, но для них это не самоцель. Они не идут на безрассудный риск: не станут выпускать революционно новые продукты, не проверив их рыночный потенциал. Сначала необходимо собрать все возможные эмпирические данные и провести глубокий анализ рынка. Затем следует скорректировать направление своих инноваций и максимально использовать имеющиеся возможности.
Принцип «сначала пули, ядра потом». Компании группы 10X сначала «пристреливаются»: тестируют рынок, внедряя ряд недорогих и не сопряжённых с большим риском инноваций. Как только определена перспективная мишень, они сосредоточивают на ней все усилия.
Пример. В 2001 году Apple создала компактный MP3-плеер, совместимый только с компьютерами Mac. Первый iPod отличался низкой себестоимостью, невысокой степенью риска и не отвлекал ресурсы компании и внимание сотрудников от основного продукта — компьютеров Mac. Первые данные о продажах обнадежили, и Apple разработала музыкальный онлайн-магазин iTunes, также предназначенный только для компьютеров Mac. Пользователям понравился iPod, и они оценили возможность скачивать музыку легально и недорого. Apple накопила достаточный объем эмпирических данных, чтобы выпустить iTunes и iPod для владельцев других компьютеров.
Инновации должны сочетаться с дисциплиной ведения бизнеса
Инновации сами по себе не гарантируют успеха. Компания должна внедрять новшества. В каждой отрасли существует минимально необходимый уровень инноваций, который предприятия должны поддерживать, чтобы не отставать от конкурентов.
Пример: В области информационных технологий порог инноваций высок. Продукты быстро устаревают, и компании постоянно инвестируют в инновации. В сфере авиаперевозок порог инноваций низкий: нет необходимости каждый месяц придумывать новые форматы авиарейсов.
Превышение уровня инноваций не дает особых преимуществ. Предприятие, сосредоточенное исключительно на инновациях, теряет контроль над ситуацией. Вкладывая в революционные технологические прорывы слишком много ресурсов, вы рискуете пренебречь ключевыми аспектами бизнеса. Стремление к инновациям должно дополняться дисциплиной. Компания сможет быть уверена, что всем сферам бизнеса (производство, маркетинг, финансы) уделяется должное внимание.
Пример. Intel обогнал своего соперника Advanced Memory Systems (AMS), который стал пионером инноваций. Intel тщательно занимался всеми аспектами бизнеса — от инноваций до производства и реализации — и фанатично контролировал затраты и отладку технологических процессов, гарантируя клиентам своевременную доставку продукции по согласованной цене. AMS превзошла Intel в области лабораторных разработок, но Intel одержал победу на рынке.
Компании группы 10X отличает «продуктивная паранойя»: они опасаются худшего и маниакально к этому готовятся
Компании группы 10X всегда беспокоятся о будущем. Даже в благополучные времена они задаются вопросами: «А что если ситуация в отрасли изменится? Какие шаги мы предпримем? Откуда появится новый конкурент?». Эта паранойя побуждает их тщательно готовиться к любым непредвиденным обстоятельствам.
Накопление резервов ликвидности — это способ подготовки к трудным временам. Доля денежных средств в активах этих предприятий в 3−10 раз выше среднего показателя.
Паранойя заставляет десятикратников проявлять исключительную бдительность. Они постоянно анализируют окружающую среду в поисках потенциально опасных событий:
Конкурентное преимущество заключается в глубоком понимании своей отрасли, методической подготовке, а также способности разглядеть на горизонте переломные моменты и правильно воспользоваться ими.
Пример. После теракта 11 сентября 2001 года в отрасли авиаперевозок произошел резкий спад. Southwest Airlines не только выжила в этом хаосе, но и сохранила прибыльность. Компании удалось расширить бизнес, открыв новые маршруты и предложив клиентам новые услуги. Руководители Southwest Airlines не могли предвидеть трагедию 11 сентября, но заранее подготовились к возможному кризису, создав прочный финансовый резерв, который спас компанию. Благодаря глубокому знанию рынка они смогли увидеть новые возможности в разгар катастрофы.
Компании группы 10X разрабатывают долговечные и конкретные рабочие правила — стабильную формулу успеха
В 1979 году в США после принятия закона о deregulation в авиаперевозках появилось множество новых компаний. Глава Southwest Airlines (группа 10X) составил список из десяти принципов, обеспечивающих успех в быстро меняющихся условиях. В списке были простые и конкретные советы: «Летать только на самолётах Boeing 737» и «Не подавать еду на борту».
Большая часть списка осталась неизменной за 25 лет. Эти правила составили четкую и стабильную формулу долгосрочного успеха. После кризиса компания сохранила эту схему, зная, что она реально работает.
Эти принципы конкретны, методичны и последовательны, соответствуют критериям SMaC (specific, methodical and consistent). Правила охватывают широкий спектр вопросов, могут использоваться длительное время и хорошо работают в самых разных ситуациях.
Десятикратники мастерски разрабатывают SMaC-процедуры и корректируют их лишь в случае крайней необходимости. Это постоянство — залог целеустремленности и уверенности в успехе.
Компании группы 10X становятся великими благодаря трудолюбию и амбициям
Не стоит считать, что успех обусловлен удачей или счастливым случаем. Великие лидеры сталкиваются с тем же количеством везения, что и остальные. Они трудолюбивы и амбициозны. Лидеры-десятикратники умеют извлекать максимальную пользу из удачи, максимально используя любую возможность.
Пример. Учась в частной школе, Билл Гейтс имел редкую возможность работать на компьютере. Он наткнулся на журнал «Популярная электроника» со статьей, вдохновившей его на разработку первого продукта. Гейтс бросил университет и переехал в отдалённый штат, чтобы заниматься разработкой революционного программного продукта. Он работал почти круглосуточно, забывая о еде и отдыхе. Упорный труд и амбиции помогли ему максимально использовать удачу.
Самое главное
Наиболее успешные компании не позволяют случайности управлять своей судьбой. Они тщательно готовятся, принимают решения на основе надежных эмпирических данных и дисциплинированно придерживаются плана как в благоприятные, так и в неблагоприятные времена. Именно благодаря сочетанию последовательности в действиях с эмпирическим анализом некоторые компании демонстрируют стабильный успех в хаотичном современном мире.
Ни удача, ни счастливый случай не объясняют, почему некоторые компании становятся великими. Все предприятия сталкиваются с одинаковым количеством везения; разница заключается в том, как они используют свои шансы.
За счёт чего некоторые компании достигают успеха в условиях неопределённости?
С помощью каких методов компании группы 10X опережают конкурентов?
Как компании группы 10X получают наибольшую «отдачу» от удачи?
Компании группы 10X становятся великими благодаря трудолюбию и амбициям.
Комментарии